Пояснити це тим, хто безпосередньо спілкується з клієнтом, - важке завдання. Місія здійсненна тільки при системному підході.
Покупець підійшов до прилавка - продавця немає. Чекає. Минуло хвилин п'ять. Нарешті продавець підходить. Покупець: «Що ж ви так надовго без нагляду все залишили? Адже поцупити можуть ». Він: «Не своруете! Я за вами давно спостерігаю! »Подібні ситуації часто-густо трапляються не тільки в невеликих торгових точках, але і в магазинах відомих брендів. Тим часом покупці все більше звертають увагу на сервіс. У них є вибір.
Щоранку у всіх магазинах Wall-Mart, найбільшої в світі роздрібної мережі, починається з корпоративної п'ятихвилинки. Її ключові слова: «Хто у нас головний, хто у нас має рацію? Клієнт! »Про дбайливому ставленні до покупців говорять і в російських компаніях. Правда, реальні програми по вдосконаленню якості обслуговування поки розробляють деякі.
Дмитро Тарантін, провідний консультант консалтинг-центру «Крок» виділяє дві ситуації, коли мережа замислюється про поліпшення сервісу: «Або з'явилися симптоми - впали продажі або хтось із знайомих поскаржився власнику бізнесу на обслуговування в його магазинах. Або в мережі просунуте керівництво, яке стежить за всіма новими віяннями мистецтва управління ».
В одній з мереж автосалонів в корпоративних стандартах прописано, що, якщо клієнт готовий купити машину, продавець зобов'язаний поцікавитися, чи не хоче він встановити на неї додаткове обладнання. При бажанні - особисто проводити до співробітника з суміжного відділу і познайомити з ним покупця. У стандартах обумовлено навіть пропозиція кави покупцеві, котрий чекає заповнення документів.
Якими б тривіальними здавалися правила, вони потрібні. «У кожному магазині є свої« зірки », які обходять клієнта без нагадувань. Але наявність формалізованих стандартів ввічливості і необхідних технічних процедур при спілкуванні з клієнтом робить їх обов'язковими для всіх співробітників, дозволяє контролювати виконання », - зазначає Дмитро Тарантін з« Кроку ».
Від зубів відскакує
Як правило, співробітники зустрічають будь-які нововведення в багнети. На відміну від керівництва, яке розуміє, що якість обслуговування є конкурентною перевагою, для продавця задоволеність клієнта не є пріоритетом. Особливо якщо премії персоналу залежать тільки від обороту компанії.
Під нові стандарти повинна бути змінена і система навчання. Центри підготовки персоналу є у всіх компаніях, але далеко не всі роботодавці приділяють увагу відпрацювання психологічних навичок продавця або офіціанта: грамотно встановити контакт з клієнтом, виявити його потреби, презентувати товар, відповісти на заперечення, завершити спілкування.
Замовлення спеціальних тренінгів для відпрацювання таких навичок поки рідкість. Найчастіше компанії навчають співробітників в процесі стажування. У мережі «АБК», наприклад, є магазин-тренажер. А в ресторанній групі «Ромашка менеджмент» (ресторани «Шеш-Беш», «Джонн Булл», «Моллі Гвінз», «Караван-сарай», «Мир піци» і т.д.) перший ступінь навчання - занурення в середовище. Для того щоб новий співробітник відчув атмосферу закладу, його на 3 - 5 днів відправляють в певний ресторан. І там вся команда - і менеджери, і офіціанти - оцінює, наскільки він доброзичливий, ввічливий, расторопен і т.д. У мережі «Копійка» крім власне навчання діє система наставництва.
Психологічні навички можна додатково закріплювати в процесі експрес-навчання - наприклад, раз в тиждень на п'ятихвилинка розбирати складні ситуації при роботі з клієнтами.
Як виміряти посмішку
Для підтримки рівня сервісу необхідна система оцінки. Останнім часом серед ритейлерів і рестораторів увійшов в моду метод «таємничий покупець». Деякі фірми містять навіть спеціальні відділи, що працюють з позаштатними «покупцями», інші замовляють оцінювачів на стороні. Вартість одного виміру варіюється від $ 20 до $ 150. Вона залежить від обсягу дослідження, розцінок конкретної фірми.
У компаніях, де сервіс враховується в системі мотивації, тотальну перевірку всіх магазинів проводять раз на місяць - оціночні бали підставляють в формулу розрахунку зарплати. Деякі власники замовляють разове дослідження, щоб зняти загальну картину і отримати рекомендації. Наприклад, якщо виявилося, що у всіх магазинах низький бал дан навику виявлення потреб покупця (продавці не вміють грамотно поставити питання), є сенс включити в базову програму підготовки додаткові тренінги.
Оцінкою якості обслуговування персоналу в компаніях займаються супервайзери або менеджери. У ресторанах за цим найчастіше стежить керуючий. Наявність «стеження» стимулює співробітників не розслаблятися. «Наше контрольно-ревізійне управління регулярно здійснює перевірки в універсамах мережі, - розповідає Владислав Єгоров, голова ради директорів« АБК ». - Співробітники КРУ можуть приїхати в магазин з перевіркою в будь-який день і годину ».
Ще один інструмент для оцінки сервісу - опитування або анкетування клієнтів. Мережа автосалонів, наприклад, створила для цього окрему клієнтську службу, яка крім роботи з претензіями обдзвонює покупців, щоб з'ясувати рівень задоволеності обслуговуванням. В ідеалі всі три методи оцінки повинні використовуватися в комплексі.
Важливо, щоб співробітники усвідомили важливість взаємин з клієнтом для компанії і для себе особисто. Для цього показники якості сервісу повинні враховуватися в системі мотивації.
Все частіше компанії витрачають кошти на системи підвищення рівня сервісу. За словами Віктора Корнієнка з «Патерсона», з ростом вимог до якості товару та обслуговування роздрібні мережі відразу ж стикаються зі зростанням витрат. Однак їх можна компенсувати за рахунок оптимізації бізнес-процесів. Та й клієнтів в «усміхненою» мережі стає більше.
Ірина Телицин
Журнал Компанія №307