На тему консалтингу в Білорусі ходить багато суперечок. Хтось вважає бізнес-консультантів сверхгуру, а хтось сильно сумнівається в їх необхідності і професійні якості. Ми не раз про це писали. І матеріали ці завжди викликали дискусії. Сьогодні своїм поглядом зсередини на консалтинг і аутстаффінг ділиться акредитований консультант Європейського банку реконструкції і розвитку, партнер проекту TOPEXPERT Олег Чумаков. Він пройшов через кілька проектів як консалтер - деякі виявилися не дуже вдалими, якісь викликали складності. Олег розповідає, чому так вийшло і робить свої висновки.
- Консалтинг - слово в наших краях дійсно чи то привабливе, то чи лайливе. Ті, хто ним займається, оточені купою міфів і стереотипів, часто мало пов'язаних з реальністю. Ще більш загадковим є управлінський аутсорсинг, так званий аутстаффінг.
Нещодавно вийшов матеріал про те, навіщо белоукраінскому бізнесу консалтинг. Тому повторюватися немає сенсу. Я більше хочу розповісти про інше - хто і звідки приходить в консалтинг, і як виглядає процес консалтингу очима самого консалтера. А також про те, наскільки реально в Білорусі працювати в форматі аутстаффінгу (виведення персоналу за штат компанії. Трудові договори укладаються не з фірмою, яка є фактичним роботодавцем, а з організацією-посередником, - «прим. Про бізнес.»). Поділюся своєю історією.
Хто і як приходить в консалтинг
Консультантів, за своїм «походженням» можна розділити, на мій погляд, на дві групи:
1. Бувалі. Фахівці в якійсь сфері діяльності, що пройшли шлях від рядових співробітників до топових позицій і були свідками бізнес зсередини. Накопичені компетенції дозволяють їм виступати в експертній ролі по освоєної сфері. А багатий досвід різних ситуацій «на стороні клієнта» допомагає шукати і пропонувати тепер уже самому клієнту оптимальні рішення.
«Бувалі» найчастіше працюють за такими напрямками консалтингу, як «продажу», «маркетинг», «фінанси», «підвищення операційної ефективності», ІТ.
2. Чистокровні. Що володіють особливим складом розуму і певним набором персональних ськиллов, вони відразу свідомо прийшли в консалтинг. Компетенція таких консультантів зростає в міру збільшення багажу реалізованих проектів та успішних кейсів. Про них часто можна почути «так вони ніколи не робили самі те, що радять!», «Вони ж просто теоретики» і т.д. Так, теоретики, так, ніколи не робили. Але якщо скарбничка кейсів велика і особисті характеристики відповідають, то їм є що порадити, так як досвід уже накопичено. Є люди, які набагато краще дають поради іншим, ніж роблять щось самі.
«Чистокровки» найчастіше працюють за такими напрямками, як «стратегія», «управління персоналом», «організаційна оптимізація».
Основними мотиваторами приходу в професію для консалтерів, на мій погляд, є его і пошуки себе по життю.
Якщо людина амбітний, то ставши фахівцем в якійсь сфері діяльності, рано чи пізно він виявляється, як той витязь, на роздоріжжі. Направо підеш - свій реальний бізнес відкриєш. Ліворуч підеш - консультантом станеш. Ну а прямо - якщо пощастить, власники візьмуть в частку. Люди з заповзятливої жилкою стають бізнесменами, створюючи свої виробничі, торгові і т.д. компанії. Експерти без жилки змушені шукати своє місце під сонцем, яке іноді знаходять в консалтингу.
Моя story і висновки
Особисто я в консалтинг потрапив не те, щоб випадково, але і не з парадного входу. У великих консалтингових компаніях не працював, великого стажу консультування не маю. Швидше, зайшов зі входу чорного. Тобто, з реального бізнесу. За наведеною вище класифікації - це по суті «бувалий». За плечима були більше 10 років роботи в PR і пара років в управлінні проектами, а також досвід організації власної невеликої компанії в сфері оптової торгівлі.
Щоб працювати в консалтингу, потрібно, образно кажучи, вміти в першу чергу давати відмінні поради, бути людиною «над процесом». І любити це робити більше всього іншого. Я ж сам по собі, скоріше, аутсорсер. Мені подобається самому створювати ефективні системи. Ось це я реально люблю. Просто говорити кому-то як треба - це цікаво і часом вельми захоплююче, але все ж, по правді кажучи, не зовсім моє.
З іншого боку, коли чітко для себе усвідомив, що любиш і вмієш, знайти собі точку застосування в Білорусі нелегко. Мало у нас компаній з адекватною, спрямованої на довгострокове стійке розвиток стратегією, ефективної внутрішньої операційним середовищем і виразним позиціонуванням, підкріпленим реал-тайм діяльністю, а не просто красиво розписаним талмудом. І особливо мало засновників і топ-менеджерів, готових серйозно міняти свою компанію на краще.
На мою думку, консалтинг в чистому вигляді в Білорусі - своєрідне садо-мазо.
Виною тому все та ж нерозвинена культура менеджменту і занадто маленька ще історія існування такого формату співпраці. У глобальному плані, не сформувалося ще довіру бізнесу до «розумникам» з боку. Як наслідок - консультанти консультантами, та нечасто їх поради і рекомендації доводяться до реального впровадження. А то і ще гірше може вийти: почали щось міняти після консалтингу або в його процесі, але в підсумку «народила цариця в ніч не те сина, не те дочка. ».
Мій перший досвід консалтингу. Першим моїм досвідом чогось середнього між консалтингом (в якості спеціаліста з боку) і роботою PR-консультанта в форматі аутстаффінгу була співпраця з «Дельта-банком». Для нього я був не працюють в штаті PR-менеджером. Плюс консультував з інших питань. Тоді банк тільки починав вибудовувати систему своїх корпоративних комунікацій з клієнтами і всілякими стейкхолдерами (зацікавленими сторонами), і націлився на відокремлення від конкурентів і формування необхідної банку репутації.
У проект я потрапив за рекомендацією. На мій погляд, це найідеальніший варіант для консалтера. Всі інші варіанти (портфель успішних кейсів, репутація і т.д.) подовжують старт співпраці в середньому місяці десь на 2-3. А довіра і лояльність - одне з найважливіших умов ефективного і довгострокового співробітництва.
У чому полягав консалтинг в форматі аутстаффінгу для «Дельта-банку»? Після спілкування з керівництвом банку і ознайомлення з наданою інформацією, була розроблена концепція позиціонування «Дельта-банку». Презентувалася вона персонально голові правління і після довгого обговорення була з рядом правок затверджена. Далі необхідно було створити внутрішню операційну середу під управління комунікаціями та організувати реалізацію задуманого. Основні зусилля були звернені на реорганізацію продуктової лінійки банку, яка б відповідала новій концепції, і організацію зовнішніх корпоративних комунікацій.
- Розробці концепції позиціонування
- Рекомендації щодо практичного використання концепції
- Рекомендації по організації внутрішніх та зовнішніх комунікацій
- Рекомендації по реорганізації продуктової лінійки банку
Як pr-щик я займався:
- Підготовкою комунікативного плану
- Організацією media relations (робота зі ЗМІ)
- Підготовкою текстів для зовнішніх комунікацій
Ось які плюси і мінуси аутстаффінгу я для себе визначив:
Концепція була затверджена, почалася її реалізація. Але після запуску нових продуктів і послуг (наприклад, передовий на той момент платформи для подачі онлайн-заявки на отримання кредитів) продуктова підтримка позиціонування пішла значно скромніше, ніж передбачалося. Вплинути на оперативність мені не вдавалося.
Створення для замовника повітряних замків, які ніяк не стикуються з реальністю - одна з головних проблем консалтингу.
Час від часу доводиться спостерігати, як компанії, замовляючи консалтинг, отримують в результаті купу гарних паперів, в яких пропонуються самі передові рішення. Однак як саме замовник буде реалізувати запропоноване - невідомо. Зазвичай на цьому все і закінчується. Оплатили послуги консультанта, помилувалися на красу і поклали її на поличку. У компанії нічого не змінилося. Якщо керівництво не може або не хоче втілити в життя пропоноване в рамках консалтингу, то віз залишається на тому ж місці.
З аутстаффінг в даному випадку все-таки легше. Залучений на умовах аутстаффінгу фахівець сам бере участь у впровадженні своїх пропозицій. Однак у випадку з «Дельта-банком» після уповільнення спочатку високого темпу змін я почав відчувати професійний дискомфорт. Це той самий стан, коли розумієш, що справа йде не так, як потрібно і ніяк на це вплинути не можеш. Напевно, на той момент я ще не вмів належним чином «угвинчуватися» в існуючі бізнес-процеси замовника і продавлювати то, що необхідно прискорити або просто нарешті зробити.
Організація ж взаємодії із засобами масової інформації мене на той момент вже не надихала. Media relations - операційний, максимум тактичний рівень використання PR у вирішенні поставлених перед бізнесом завдань. Відомо, що якщо компанія не може підтверджувати заявлене позиціонування завжди і належним чином, всі красиві слова мало чого варті.
Коротше, на той момент мені не вистачило управлінських ськиллов і компетенцій в управлінні компанією як такої і business development. Зате я чітко зрозумів, чого саме особисто мені не вистачає.
Так закінчився мій перший досвід аутстаффінгу з консалтингом упереміж. Потім мені надійшла пропозиція, «від якого не можна відмовитися»: взяти участь у створенні керуючої компанії для групи бізнесів на основі перехресного аутсорсингу і загальних стандартів і процесів. І я почав працювати директором проектного офісу. Про те, як це було і який досвід управління бізнесом і його розвитком я отримав, я вже розповідав.
Після закінчення роботи в Unica Group виникло бажання знову спробувати себе в консалтингу, тим більше, що тепер до компетенцій в PR додалися і певні компетенції в business development.
І коли мені надійшла пропозиція від одного з колишніх колег про продовження співпраці, тепер уже в форматі консалтингової команди, погодився. Так я вдруге прийшов в консалтинг. Чесно кажучи, мене продовжували долати сумніви в перспективності роботи в форматі чистого консалтингу, тому при опрацюванні формату співпраці наполіг на тому, щоб наші пропозиції для ринку включало в себе і аутстаффінг.
Чергове загострення економічної ситуації в Білорусі тільки ще починало набирати обертів і час було не найкраще, щоб виходити на ринок консалтингу. А ось управлінський аутсорсинг представлявся перспективною нішею. Міркування базувалися на тому, що багато компаній відчували дефіцит в реальних драйвери змін, а знайти кваліфікованих топ-менеджерів, які б ініціювали і максимально швидко довели до розуму необхідні бізнесу реорганізації на нашому ринку нелегко. В цьому плані аутстаффінг якраз вирішує потреби бізнесу і допомагає фахівцям бути завжди в тонусі, що не обростати мохом на одному місці і йти вперед від однієї вирішеної проблеми до іншої.
Перші контакти з потенційними замовниками знову нагадали про головну складності для консультантів - необхідному рівні довіри з боку бізнесу. Ніякі кейси минулого не допоможуть багатьом власникам прийняти рішення про системні перетворення за допомогою, по суті, сторонніх для них людей. Белоукраінскій приватний бізнес - це така річ в собі, дуже закритий від світу навколо мікросвіт зі своїми традиціями та історією. Будь-які великі зміни - для нього зазвичай справжній апокаліпсис. І на зустрічах часто бачиш в очах співрозмовників відверте-невисловлене: «Ну, припустимо, експерт ти там в чомусь. Але чому саме тобі я повинен довірити своє найпотаємніше? Ти так, прийшов, наслідив і пішов. А мені тягнути це і далі ... »
Співпраця з ЄБРР. Як можна вирішити проблему довіри бізнесменів консультантам, якщо немає рекомендацій від людей, які їм особисто знайомі і яким вони довіряють? Я знайшов варіант: з подачі партнера вирішив отримати акредитацію Європейського банку реконструкції та розвитку, який якраз реалізує програму консультаційної підтримки белоукраінского бізнесу. Для цього необхідно було презентувати банку набір вже виконаних раніше кейсів з контактами людей, які б підтвердили кваліфікацію консультанта. Окей, портфоліо сформовано і надіслано на перевірку і узгодження. Чекати рішення, правда, довелося кілька місяців. Але в підсумку я отримав цю акредитацію і право працювати від імені ЄБРР.
Спростив новий статус роботу? І так і ні. Рівень довіри підвищився, як за рахунок статусу, так і за рахунок того факту, що будь-який консультаційний проект перевірявся співробітниками ЄБРР на предмет реально зробленого. Але з'явилися і деякі складності для мене.
Кожна заявка на реалізацію проекту за підтримки банку вимагала довгих узгоджень відповідності показників компанії певним вимогам, пристойного обсягу здається документації. Коли я проходив цей шлях в перший раз, було незвично. До речі, деякі потенційні клієнти відмовлялися від співпраці, коли стикалися з жорсткими вимогами до проекту з боку банку.
Але зараз я продовжую працювати з ЄБРР.
Консалтинг очима консалтера
На етапі формування запиту замовник сміливий і впевнений. Консультант розбирається в питанні і формує пакет пропозицій для досягнення поставлених цілей. І ось тут сміливість і швидкість взаємодії значно знижується. Клієнт починає розуміти, що рішення-то пропонуються слушні і йому реально все це потрібно. Але у нього немає часу, необхідних людей в команді і він сам не вірить, що зможе довести розпочате до кінця. А без усього цього починати немає сенсу. А багато власників ще й не хочуть вводити сторонніх їм людей в свою внутрішню кухню. Мовляв, ось це і ось це вам знати потрібно, а ось це зайве. І такий підхід ускладнює реальне сприйняття того, що відбувається в компанії.
Взагалі, найчастіше питання, який доводиться чути мені як консалтери: «А ви самі допоможете це впровадити?». Тобто сам придумав - сам і роби. А нам самим ніколи і нема з ким.
У підсумку ж може вийти так, що навіть перейшовши в формат аутстаффера, консультант стикається з непереборною складністю. Вона полягає в тому, що власник хоче, щоб у нього все було, але сам не хоче для цього нічого робити. А так як багато белоукраінскіе компанії заточені під найголовнішого і просто не мають ефективної внутрішньої операційного середовища, такий проект стає для аутстаффера вельми високоризикових. Може врятувати лише повний карт-бланш з делегуванням реальних важелів управління та максимальне сприяння з боку замовника змін. А ще краще - його щільне в цьому участь. Інакше проект провалиться, незважаючи на всі зусилля будь-якого драйвера. Один в полі, та ще й без зброї - не воїн.