Хто Отелло, хто Попелюшка, а хто Арлекін? Чому генератора ідей не можна призначати контролером, а талановитого контролера - виконавцем і хто здатний згладити в команді гострі ситуації? Про розподіл ролей в команді порталу HR-tv.ru розповіла Христина Туфріна. HR компанії «1С-Рарус» в м Санкт-Петербург.
- Христина, як розподіл ролей в команді може визначати успіх справи? Наскільки важливо грамотно підійти до питання?
- Дуже важливо! До 80% успіху роботи команди залежить від чіткого і грамотного розподілу ролей. Правильно, коли ці ролі розподіляє керівник - наприклад, керівник проекту, або директор, який формує проектну команду, за участю HR. Якщо керівництво цього не робить, ролі все одно будуть: це особливість функціонування будь-якого колективу. Просто тоді вони розподіляться довільно, спонтанно, за принципом «що у мене виходить - то і роблю». Якщо керівник не враховує розподіл ролей, може статися, що в команді з'явиться два явних генератора ідей, і при цьому - жодного виконавця. Така команда навряд чи буде успішною. Наша компанія працює в сфері IT, де необхідно формувати проектні команди. І підбираючи людей на проект, ми завжди враховуємо, хто з них яку роль може виконувати.
Команда, в якій враховані всі необхідні ролі, швидше досягає результату. У такій команді немає внутрішніх конфліктів, колектив згуртований, кожен член команди інтуїтивно розуміє, що йому робити, і відчуває себе комфортно. А ось при нав'язаному розподілі ролей (наприклад, коли керівник призначає на ту чи іншу роль невідповідного для неї людини) можуть виникати конфлікти, людям буде складно разом працювати, виконувати невластиві їм функції, колектив може не визнавати чиюсь роль.
Наприклад, я спостерігала ситуацію, коли людина, що є стовідсотковим виконавцем, змушений був виконувати роль координатора. Це було складне внутрішньокомандна взаємодія, інші члени колективу не визнавали його повноважень, та й сам він насилу справлявся з цією роллю.
- Існують різні класифікації «психологічних» ролей. Я можу виділити основні:
- Генератор ідей - людина, що відрізняється нестандартним, гнучким, швидким мисленням. Той, про кого можна сказати - «креативно мислить». Його складно загнати в суворі рамки, йому потрібна певна свобода, щоб, власне, генерувати нові ідеї.
- Дослідник - ентузіаст, здатний виявити нові можливості або обмеження, знайти ресурси, розібратися в складних завданнях. Зазвичай саме ця людина вигадує, як найкращим чином реалізувати ідею.
- Координатор - часто це неформальний лідер. Він координує всю команду, добре делегує, розуміє, як управляти наявними у команди ресурсами, включаючи людей. Це - організатор.
- Контролер - стратег команди, розсудливий і не схильний до прийняття рішень на емоціях. Це відповідальна людина, готовий стежити за ходом виконання завдання і приймати необхідні заходи в разі відхилення від плану.
- Дипломат - людина, чия функція незвичайна і дуже важлива. Він відповідає за дух команди і згуртування колективу. Часто саме він є посередником між всією командою і важким в спілкуванні керівником. Він лояльний і гнучкий психологічно, неконфліктний. Теж може бути неформальним лідером, оскільки зазвичай подобається всім, легко з усіма знаходить спільну мову, здатний звести потенційні конфлікти між членами команди «нанівець».
- Виконавець - той, хто реалізує ідею. Дисциплінований, надійний співробітник, на якого можна покластися. При наявності ресурсів він обов'язково виконає завдання в строк.
- Вузький фахівець. порадник - досвідчений співробітник, що володіє важливими знаннями в конкретній вузькій сфері. Його експертиза дуже цінна для колективу. У команді він виконує роль консультанта.
Може бути так, що якась роль в команді відсутня. Буває, що одна людина поєднує в собі дві і навіть три ролі. Зазвичай це досвідчені співробітники, що працюють в компанії тривалий час. Якщо в команді немає людини, якій можна було б доручити якусь роль, такі люди беруть цю роль на себе. Наприклад, генератор ідей може бути контролером або координатором, а то і тим, і іншим.
Є ролі, без яких команда функціонувати не зможе. Наприклад, виконавець. Якщо його не буде, то ідеї, народжені генератором, що не будуть реалізовуватися, а контролеру взагалі нічого буде контролювати.
- Ми працюємо на ринку IT. У цій сфері фахівці діють в команді з 4-6 осіб. Серед них програмісти, консультанти та керівник проекту, кожен виконує і свою професійну роль, і якусь особистісну, «психологічну». Формуючи команду для проекту, я як HR розумію, хто яку роль здатний на себе взяти.
Але іноді проектів багато, і підібрати швидко команду людей, які ідеально підходять один одному за ролями, неможливо. Так, одного разу я зіткнулася з ситуацією, коли керівником проекту став співробітник, психологічно більше підходить на роль генератора ідей. У команді був консультант, який є за своїм характером контролером. Їх взаємодія в команді було складним: керівник мислив нестандартно, креативно, а консультант-контролер не завжди був готовий сприймати його доручення. Щоб команда не втратила в ефективності, ми додали в неї яскраво вираженого дипломата, який в результаті і згладив гострі кути, вузького фахівця, що володіє досвідом роботи в схожому проекті і в схожій команді, і відмінного виконавця.
У підсумку керівник-генератор ідей і консультант-контролер періодично були згодні з ідеями один одного, але зате всі інші в цей час вже включалися в процес, і робота кипіла. Поступово «контролерські» риси консультанта самі собою переорієнтувалися на роботу всієї команди, він почав контролювати хід роботи, а керівник, зосереджений на пошуках шляхів вирішення завдань, із задоволенням делегував йому цю функцію контролю. І система гармонізувати.
Так що успіх проекту прямо залежить від грамотно підібраних ролей і їх виконавців. HR в даній ситуації є свого роду режисером, який знає, на яку роль якої співробітник претендує.
- А від яких помилок ви могли б застерегти?
- При розподілі ролей важливо дотримуватися два непорушних принципу. Перший - принцип компетентності. Він говорить: роль не повинна перевищувати або занижувати умінь людини. Якщо віддати виконавцю кермо влади - наприклад, зробити його координатором - йому не буде комфортно в цій ролі, і інші члени команди можуть не сприйняти його в цьому амплуа. З іншого боку, якщо талановитого координатора або контролера залишити на позиції виконавця, не дати йому реалізувати відповідну йому роль, в колективі може статися конфлікт, отака холодна війна, частина учасників буде сприймати одного лідера (номінального), частина - іншого, неформального, того, якому ця роль психологічно більше підходить.
Якщо по багатьох моментах позиції цих лідерів різняться, у них різні підходи до роботи, конфлікт може стати дуже небезпечним, аж до зриву проекту. При цьому всі учасники конфлікту будуть незадоволені, хтось відчуватиме себе обмеженим, недооціненим, впаде його лояльність до компанії.
Другий принцип - принцип переваг. Буває, що співробітник є, наприклад, хорошим дипломатом, а бачить себе виключно координатором. Не варто обмежувати його: питання особистих переваг співробітника дуже важливий. У такій ситуації краще всього поставити людину в команду, де він може реалізувати обидві ролі. Можна дати йому і тільки ту роль, яку він бажає, і подивитися, наскільки успішно він з нею впорається, наскільки комфортно буде йому і його колегам. Якщо ж співробітник очевидно помиляється в своїх компетенціях (наприклад, хоче бути координатором, управляти ресурсами, хоча по натурі він виконавець), можна провести з ним бесіду, дати йому інші, але дві або три ролі, щоб він відчував себе потрібним, делегувати йому частину обов'язків координатора, щоб він і сам зрозумів, що ця роль - не його.
Важливо, щоб кожен співробітник розумів, чому в команді він виконує конкретну роль. Не обов'язково призначати ролі буквально. Зазвичай достатньо підібрати команду відповідно до психологічними відповідниками характерів і ролей людей, і при взаємодії кожен сам займе своє місце. І якщо раптом почнуться конфлікти, хтось буде незадоволений - значить, ви помилилися, підібрали не ту людину, призначили не ті ролі.
Щоб бути в курсі психологічних характеристик співробітників, HR повинен приділяти час досліджень. Наприклад, я в нашому петербурзькому офісі проводжу регулярні соціологічні опитування серед співробітників наших компаній, розробляю для цих цілей анкети. В результаті при формуванні команди я можу оперувати конкретними даними, а не «мені так здається». І ми завжди знаємо, яку роль займе співробітник в команді.