Впровадження стандарту ISO 9001 в моїй кар'єрі займає окреме місце. Я зустрів впровадження стандарту в ролі менеджера відділу супроводу клієнтів великої IT-компанії. І можу з упевненістю сказати, що саме участь в проекті стало для мене поворотним пунктом. Цю замітку я написав для тих, хто, не будучи професіоналом в області менеджменту якості. оцінює можливості, які дасть впровадження стандарту якості. і труднощі, які можуть при цьому виникнути.
Як ми прийшли до ідеї впровадження стандарту
Напередодні впровадження стандарту якості наша компанія перебувала в кілька невизначеному стані. Ми намацали план виходу зі старої моделі супроводу клієнтів, з умовно-регулярним і необов'язковим сервісом, коли клієнти звертаються переважно раз в квартал, співробітники періодично забувають про заплановані заходи, керівники відділів працюють в своїй індивідуальній манері, в основному займаючись гасінням пожеж. З іншого боку, ми впиралися в несистемність своїх дій, в раздерганность і фрагментарність спроб по оптимізації процесів роботи з клієнтами. Винятково важливим було в умовах палахкотять економічної кризи утримати клієнтів і розширити базу за рахунок упорядкування внутрішніх процесів і відносин з покупцями.
Стандарт ISO 9001 здався нам інструментом для системного підходу до побудови роботи з клієнтами. Рішення про впровадження приймав не я і, звичайно, мені не відомі всі мотиви. Але я добре пам'ятаю, як десь за місяць до старту проекту зі мною стався epic fail, наслідком якого стали претензія клієнта, штраф до бюджету відділу та двогодинний розбір мого кейса на найближчих загальних зборах. Підсумовуючи розбір польоту, директор зробив висновок, що одна з причин інциденту - це невизначеність самих процесів роботи з клієнтом в компанії, тому нам необхідна система менеджменту якості (СМЯ).
Ставлення до впровадження СУЯ серед співробітників
- «Тигри». Найбільш активна нечисленна частина співробітників. Приносять в проекті найбільшу користь. Для них немає проблем з мотивацією, вони будуть розвивати стандарт якості. будуть ключовими учасниками зборів, зможуть самостійно розробити регламент і безстрашно провести аудит і виявити невідповідності. Слоган: «Ми це зробимо».
- «Леви». Кілька співробітників, що мають свій погляд на впровадження проекту та його необхідність для компанії. Часто критикують дії проектної групи, уважно спостерігаючи за впровадженням, не залучаються в розробку. Правильно побудовані відносини з левами - джерело нових ідей. Сперечаючись з «тиграми» та керівництвом, леви перевіряють на міцність сценарій проекту, домагаються впевненості учасників у правильності обраного шляху. Слоган: «А чи туди ми йдемо (ви йдете)?».
- «Коти». Частина менеджерського складу, що не страждає ентузіазмом і ухиляється від активної участі. Чекає, коли все це закінчиться, підтакує на нарадах і скрупульозно фіксує всі незручності від впровадження стандарту, щоб при можливості заявити, що причиною невиконання вимог є те, що їх побажання не були враховані. Слоган: «Коли вже це закінчиться, і ми зможемо нормально попрацювати?».
- «Буйволи». Як правило, це лінійні співробітники - сервісні інженери, програмісти, консультанти. В силу своєї зайнятості вони не можуть і не хочуть брати участь в розробці документованих процедур, не цілком розуміють сенс впровадження або підміняють його своїм (наприклад, «нас хочуть атестувати і порізати зарплату»). Головне для них - це щоб фінансове становище не погіршувався, щоб папірців для заповнення не було більше. Слоган: «Якщо нам гірше не буде, ми не проти спробувати».
Звичайно, все впроваджують СМК по-своєму, і єдиний сценарій неможливий. Оскільки тут я всього лише ділюся своїм досвідом, пробіжуся по тим етапам впровадження, які пройшла наша компанія.
Етап «розкачки»
На стартовому нараді директор визначив головного відповідального за проект - нашого менеджера за якістю (МК). В його обов'язки тепер входила організація роботи з підготовки до сертифікації. МК протягом одного-двох тижнів вербував в команду активних учасників, в результаті утворилася група з чотирьох-п'яти осіб (включаючи і мене), які до ладу ще не знали, що їм належить.
Поступово завдання прояснювалися. Ми визначили ту частину нашої діяльності, яку повинні підвести під стандарт якості. З усієї діяльності компанії ми вибрали для розробки найпростішу і масову. Не тільки тому, що вона найбільш індустріалізована, головне, що цей напрям ставало для нас найважливішим. Потім ми виділили ключові процеси, які потрібно було документувати. На це пішов майже місяць. Спочатку ми не були впевнені в достатності наших сил, тому звернулися до дружньої компанії, що вже отримала сертифікат про відповідність. За помірну плату ми отримали можливість консультуватися з їх МК. Правда, через місяць-другий з'ясувалося, що ми не змогли стати слухняними учнями. Консультант вимагав від нас суворій послідовності дій, а ми сміли сумніватися в його правоті. Це був один з ранніх «ефектів СМК»: дивно, але вже за час «розкачки» в команді утворилося ядро «тигрів» і виникла впевненість у власних силах.
Отже, на черзі було створення документованих процедур (ДП). Вони мають дуже вагоме значення для впровадження стандарту якості. Створюючи, стверджуючи і погоджуючи ДП, ми відповідали на ряд ключових питань:
- Як має бути?
- Як відбувається у нас?
- Хто відповідальний за процес?
- Як ми можемо зрозуміти, чи знаходиться процес під контролем або пора виконувати дії?
Ось кілька порад, якщо ви тільки почали займатися написанням регламентів:
етап перебудови
Ми планували завершити підготовку до кінця року. Тепер на черзі були внутрішні аудити. Вони повинні були дати нам уявлення про те, наскільки відповідає робота з клієнтами в реальності тим сценаріями, які ми визначили.
Як тільки кілька великих регламентів були готові, ми організували комісію з внутрішнім аудитів, в неї увійшли керівники підрозділів і МК. Затвердили графік аудитів. Зробили велику загальні збори, на якому знову розповіли, що це і навіщо потрібно. Перші аудити нагадували театральні репетиції - все щохвилини заглядали в листочки, посміювалися друг над другом, обговорення і поправки займали більше часу, ніж сама перевірка. Але потім аудити увійшли в звичку, і ставлення до них стало діловим і спокійним. Треба відзначити великий позитивний ефект аудитів. Ми дуже глибоко копнули, фактично йшов «капітальний ремонт» бізнес-процесів компанії. Не потрібно було чекати отримання сертифіката, щоб переконатися, що кожен затверджений регламент і пройдений аудит робили нас більш «чуйними» до звернень клієнтів і внутрішніх сигналів.
До впровадження СУЯ процес внутрішнього навчання працівників не був системи. В курс молодого бійця входили загальні знання з нашим продуктам і послугам, общефирменного положенням. Все, що було пов'язано з клієнтом, не було належним чином формалізовано. Тепер ми отримали велику і деталізовану навчальну програму. Знання регламентів і їх виконання стало основою атестаційної системи. Таким чином, розвиваючи проект, ми створювали у себе нову парадигму поведінки співробітника фірми. Добре знання програми, технічних нюансів роботи з нею перестало бути єдино важливим для фахівця супроводу; професіоналізм співробітника став вимірюватися ще і його клієнтоорієнтованість.
За свою трудову біографію я бачив небагато речей, настільки благотворно впливають на роботу компанії, як оцінка задоволеності (ОУ). У нас був штат ТЕЛЕМАРКЕТОЛОГ, і одну співробітницю ми виділили для періодичних обдзвонити клієнтів. По-перше, самі дзвінки сприймалися клієнтами дуже позитивно, як свідчення нашої турботи про них. По-друге, в ході оцінки задоволеності ми виявили ряд побажань і потреб. По-третє, підвищилася дисципліна співробітників - сервісних інженерів, програмістів, консультантів, хоча спочатку вони були шоковані ( «як, за нами спостерігатимуть ?!»).
Нарешті, почалася підготовка до підсумкового аудиту. На самому початку шляху він здавався центральною подією. Але чим ближче ми підходили до нього, тим спокійніше було ставлення. Так, ми боялися накосячіть на іспиті, але була впевненість, що тепер, коли ми змогли розорати таку область, перебудувати систему роботи, отримання сертифікату стане лише формальним підтвердженням нашого відповідності стандарту якості. Ми ще раз провели інструктаж, перевірили всі регламенти, продумали можливі каверзні питання аудитора. І ми здали.
Що дало нам впровадження СУЯ?
Яку користь отримала компанія:
Чим проект допоміг мені, менеджеру групи супроводу:
Скільки можна заробити на сервісному бізнесі
Максим Клемешов пише:
Тим часом, наявність стандартів - обов'язкова умова підвищення ефективності бізнес - процесів і прибутку (по крайней мере в сервісі).
У зв'язку з чим, Максим, таке твердження. У мене інша думка - якість - всього лише показник практики управління в компанії. І ця практика цілком може обійтися без сертифікації по ISO серії 9000 -.
Володимир, справа ж не в наявності сертифіката. У сервісі, наприклад, важлива така річ як стандартизація. Стандарт - це найкращий спосіб виконання роботи на даний момент. Коли буде знайдений більш ефективний (швидкий, безпомилковий) спосіб, він стає стандартом і зразком для порівняння. ІСО 9001, наскільки я знаю, не встановлює вимог до бізнес-процесів з точки зору ефективності, але вимагає їх формалізації, опису. Можливо, одні співробітники використовують оптимальний спосіб виконання роботи, а інші - ні. В результаті різна продуктивність, люди "винаходять велосипед" і витрачають свій робочий час просто тому, що не встановлені стандарти. Крім того, якщо немає формалізації процесів, при звільненні працівник забирає з собою свій досвід і знання. А вони повинні залишатися в компанії і постійно вдосконалюватися. І потім, як Ви будете оцінювати практику управління, з чим порівнювати якщо немає формальних процедур, не збирається статистика, не встановлені KPI? За словами "старожилів" компанії: раніше було краще (гірше)?
Борис, спасибі за статтю!
Скажіть, приблизно скільки часу у вас зайняло впровадження стандартів?
Кахрамон, спасибі за оцінку!
Весь процес - від ідеї до отримання сертифіката - зайняв рік.
- ключове питання "як повинно бути". Як мінімум варто було б замінити це питання на "як повинно бути У НАС". Ну і сам відповідь на це питання цікавий, або хоча б процес відповіді на нього. Так би мовити, момент істини. Адже в стандартах використовується тільки "верхній рівень" цілі, а реалізація завжди конкретна. Визначити, куди йти САМЕ ВАМ - основа успіху.
Тетяна, спасибі за оцінку! Ви відповіли Володимиру те, що хотів відповісти і я: працювати над якістю і впроваджувати СУЯ можна і не витрачаючись на сертифікат. Але без темпу, який задав нам майбутній аудит, і без відповідальності за вкладені в сертифікацію гроші і сили, ми б могли затягнути процес впровадження. Або взагалі не закінчити.
Я теж приєднаюся до позитивних відгуків на статтю Бориса. І мені особливо приємно, що у системи менеджменту якості є справжні, скажімо так, адепти. А то в суспільстві склалася думка, що система менеджменту якості - це купу паперів. Я цим займаюся 15 років і бачив багато систем. Більшість - так, купу паперів. Неповноцінні системи. Але є окремі організації, де впровадження йшло системно. Єдине, я не помітив ролі директора організації в процесі впровадження. Було лише одна згадка, що директор призначив менеджера за якістю. Знаю тлумачних директорів за якістю, які при неправильно розставлених в організації акцентах не зможуть кардинально поліпшити ситуацію. Як я завжди кажу - нам потрібні штуки, але якісні. Неякісні штуки мені не потрібні.
Борис Ішкін пише:
Кахрамон, спасибі за оцінку!
Весь процес - від ідеї до отримання сертифіката - зайняв рік.
Додайте до статті.
А то більшість керівників думають, що після написання чорнового варіанту стандарту \ інструкції можна вважати систему якості впровадженої. І має наступити щастя.
Роман Цуцков пише:
Додайте до статті.
Роман, тепер це тільки модератори зможуть зробити)