І ось з турботою про пасажира та під прапором якості ми повинні починати рухати фігури на величезній шахівниці (це, скоріше, нагадує комбінацію маджонга). Адже навіть проста, здавалося б, пара "пасажир-якість" вже дає нам велику кількість завдань. Міжнародна рада аеропортів (ACI), який об'єднує власників понад 1 700 аеропортів у 174 країнах, щорічно проводить оцінку аеропортів за програмою "Якість обслуговування в аеропортах" (ASQ). Методика оцінки ASQ ACI включає в себе 36 параметрів. Але навіть якщо ви йдете своїм особливим шляхом, вибір точок входу непросте. З чого почати?
Процес обслуговування пасажирів - це сукупність десятків і сотень окремих операцій. А побудова системи якості обслуговування пасажирів - складна і копітка робота. Тому перш за все потрібно визначити відповідальних осіб, зібрати команду однодумців. В аеропортах групи "Базел Аеро", першої почала впровадження "бережливого виробництва" в індустрії, за якість відповідали створені в кожному аеропорту відділи розвитку виробничих систем. В "аеропорту Регіонів" також в кожному аеропорту існують структури, що відповідають за якість, а на позицію директора з якості керуючої компанії був запрошений фахівець з-за кордону. В Омську ми створили дирекцію зі стратегії та якості, на позицію керівника якої я запросив менеджера з Калінінграда.
Кому займатися ясно. Тепер чим займатися. Тут я буду спиратися на досвід в Омському аеропорту, оскільки там довелося починати роботу в області якості практично з нуля. Цей процес ми запускали, вирішуючи послідовно наступні групи завдань:- Виявлення рівня очікувань пасажирів, забезпечення зворотного зв'язку, бенчмаркінг;
- Аналіз процесів, розробка і впровадження системи показників якості обслуговування пасажирів, контроль показників якості;
- Реінжиніринг бізнес-процесів, забезпечення балансу між якістю, витратами і прибутком;
- Регламентація процесів, створення робочих інструкцій і пам'яток, робота з персоналом;
- Формування іміджу аеропорту як орієнтованого на якість обслуговування.
Виявлення рівня очікувань пасажирів, забезпечення зворотного зв'язку, бенчмаркінг
Зі становленням в Росії ринкової економіки у споживача з'явився вибір, і він перестав задовольнятися тільки тим, що дають. Люди стали багато літати і мають можливість порівнювати. Тепер їм догодити складніше, ніж за часів залізної завіси. Неминуче пасажири задаються питаннями: чому в одному аеропорту реєстрацію ми проходимо швидко, а в іншому стоїмо в нескінченній черзі і дратуємося від довгого очікування? Чому в одному аеропорту ми тільки заходимо в термінал після прильоту і відразу бачимо свою валізу на багажній стрічці, а в іншому нам доводиться півгодини стояти і чекати, поки ця сама стрічка хоча б почне обертатися?
На одній із зустрічей Гаррета Джонстона "з народом", на якій мені пощастило побувати, я почув від нього теза, з яким згоден на всі 100%. Сьогодні ви завжди перебуваєте в глобальній конкуренції, навіть якщо ви відкриваєте перукарню. Всі ваші клієнти добре уявляють, як це влаштовано "там". І порівнюють якість вашого товару або послуги не з сусіднім яткою / перукарні / цехом / колгоспом, а з "світовим" рівнем.
Тому якщо раніше задоволеність у пасажира була "автоматичної" (будь щасливий, що квиток на літак дістався), то зараз його задоволеність послугами аеропорту формується тоді, коли огляд на вході в термінал не змусив його 20 хвилин відтоптують один одному ноги в натовпі "прагнуть" , коли зареєстрували швидко, коли на передпольотної огляді ввічливо, коли в автобусі не маринують по чверті години ...
Аналіз процесів, що мають відношення до обслуговування пасажирів, дозволив діагностувати істотні прогалини в якості обслуговування в Омському аеропорту. У підсумку ми розробили цільову карту якості обслуговування пасажирів, що включає в себе кілька основних блоків: наземне обслуговування, аеровокзал, комерційний блок, персонал, комунікації і т.д. (Див. Статтю "Поговоримо про якість"). У кожному блоці було визначено набір показників, виконання яких ми поставили собі в якості стратегічної мети.
В рамках блоку наземного обслуговування ми розробили і почали впровадження системи показників якості обслуговування пасажирів. Адже якість повинна бути вимірювані, і керівництву аеропорту необхідно контролювати виконання показників, попередньо встановивши їх оптимальні значення. Таких показників може бути безліч, ми почали з наступних:- час очікування пасажира в черзі на реєстрацію;
- час реєстрації одного пасажира;
- час очікування пасажира в черзі на паспортному контролі;
- час видачі першого місця багажу (після того, як починає обертатися стрічка, очікування стає менш стомлюючим - пасажир не просто стоїть і нічого не робить, а зайнятий тим, що виглядає свій чемодан).
На наступному етапі ми запланували впровадження контролю ще ряду показників:
- час видачі останнього місця багажу;
- час очікування пасажира в черзі на передпольотної огляд;
- кількість випадків засилок багажу;
- кількість випадків пошкоджень багажу;
- час очікування в автобусі.
Крім цього, нами були виділені не вимірювані, але, тим не менш, необхідні для підвищення задоволеності пасажирів та зустрічаючих-проводжаючих фактори:
- забезпечення транспортної доступності: зручні парковки, громадський транспорт зі зручним розкладом, наявність можливості орендувати автомобіль, доступність виклику таксі, боротьба з "бомбилами";
- наявність ресторанів і барів, магазинів, вендінгових апаратів з товарами жіночої та дитячої гігієни, напоями, бургерами і снеками, шоколад, газетами, журналами і т.д .;
- наявність банкоматів, відділень банків з можливістю обміну валюти і т.п.
Реінжиніринг бізнес-процесів, забезпечення балансу між якістю, витратами і прибутком
Всі ми розуміємо, що пасажирові не важливо, що в одному аеропорту 100 стійок реєстрації, а в іншому всього лише 10, йому важливо швидко пройти реєстрацію, а не стояти по годині в черзі. Пасажиру не важливі ні проблеми аеропорту, ні проблеми митних чи прикордонних служб - йому важливо швидко проходити всі формальності, швидко отримувати багаж і не нервувати! Іншими словами, пасажиру важливий тільки його власний комфорт, мінімальна втрата часу і з мінімальними витратами.
У свою чергу, аеропорт, як виробник послуги, в прагненні до якості повинен думати про баланс витрат на якість і своїм прибутком. Невміле управління перетворить витрати на якість і прибуток аеропорту в антагонізм, правильний же підхід зробить витрати запорукою прибутку.
Так, з витрат вимальовуються відносини аеропорту і з іншими споживачами послуг, а саме з авіакомпаніями, орендарями і концесіонерами. Аеропорт не може самостійно встановити ціни на авіаквитки. Наприклад, в Омському аеропорту існує проблема дорогих авіаквитків, і пасажири часто готові їхати в сусідні регіони, щоб полетіти з аеропортів інших міст ( "Толмачево", "Кольцово", "Рощино"). Відповідно, в боротьбі за якість в Омському аеропорту ми формували культуру взаємодії з авіакомпаніями: погоджували і фіксували шкали вимірювань якості послуг, що надаються, градації їх вартості.
Окрема робота йшла щодо добового розкладу. Тут потрібно було догодити всім: і пасажирам, яким має бути зручно час як вильоту, так і прильоту в інше місто; і авіакомпаніям, у яких досить щільний графік польотів і певні інтереси в стикування рейсів в хабах. І, нарешті, це повинно було бути вигідним для самого Омського аеропорту, оскільки від правильно складеного розкладу залежить завантаженість персоналу: якщо все літаки прилетять одночасно, то доведеться залучати персонал до роботи в додаткову зміну, а це завжди додаткові витрати. Більш того, неминучі затримки і накладки, а це вже невдоволення пасажирів.
Нарешті, не слід забувати і про внутрішнього споживача - персоналі: витрати на персонал в будь-якому аеропорту істотні. Але ось показники продуктивності праці в багатьох аеропортах дуже низькі. Не є винятком і Омський аеропорт: він займає одне з останніх місць за кількістю обслужених пасажирів на одного працівника.
Регламентація процесів, створення робочих інструкцій і пам'яток, робота з персоналом
Формалізація процесів і робота з персоналом - частина системного підходу до якості. Адже роботу аеропорту неможливо підтримувати без взаємодії з персоналом. Всі люди за менші зусилля хочуть отримувати більше грошей. Але це саме ті люди, від яких залежить якість.
Регламентація процесів повинна бути чіткою, прозорою, є викладеної, з очевидними взаємозв'язками і з відсутністю протиріч. Про необхідність виразної політики в області якості, зрозумілою всім працівникам підприємства, я писав раніше. Безумовно, трансформація мислення працівників - це тривалий і трудомісткий процес. І до нерозуміння, неприйняття нової політики компанії, а то і до опору персоналу змінам потрібно бути готовим.
Формування іміджу аеропорту як орієнтованого на якість обслуговування
Матеріал «Якість обслуговування пасажирів: початок» підготовлений співробітниками агентства «Авіапорт». Ми просимо при цитуванні вказувати джерело інформації і ставити активне посилання на головну сторінку сайту або на цитований матеріал.