Інвестиції та персонал
На Заході великі компанії вкладають в навчання і розвиток персоналу 1 - 5% річного обороту. І вважають при цьому, що вкладені гроші з лишком окупаються. У японських корпораціях на одну людину в середньому припадає понад 100 годин навчання в рік. У Росії ж ці цифри на один-два порядки менше.
Займаючись багато років навчанням і перепідготовкою персоналу підприємств, ми прийшли до висновку: система підвищення кваліфікації в Росії працює в основному формально і неефективно, тому керівники підприємств інтуїтивно їй не довіряють. Системи необхідні кардинальні зміни. Без цього розвиток промисловості Росії неможливо.
Зараз все більше говорять про інвестиції, інновації та оновленні основних фондів. Але хіба це є головною проблемою Росії? Звичайно, інвестиції, інновації та оновлення основних фондів дуже важливі, але керувати-то цими інвестиціями, робити інновації, оновлювати основні фонди і працювати на них будуть люди - персонал підприємств. І якщо нічого не змінювати, не навчити людей, то всі інвестиції і інновації можуть піти прахом. Адже основна мета інвестування - зростання виробництва. А підвищення ефективності підприємств, про який зараз багато говорять і від якого залежить зростання виробництва, якості життя та ВВП (головні завдання сучасності), неможливо без розвитку персоналу. Персонал - ось головний актив підприємства. Сьогодні на перше місце можна сміливо поставити не самі по собі інвестиції, а інвестиції в персонал. Без персоналу знаряддя праці мертві. Як би не були досконалі технологія і устаткування, якою б не була досконалою автоматизована система управління, без людей, без їх знання і практичні навички, без бажання і вміння працювати, без належної мотивації і достатнього стимулювання все це або не працює, або не дає адекватної віддачі .
Навчання заради навчання
В системі навчання і підвищення кваліфікації зайнято безліч різного роду університетів, інститутів, тренінгових і консалтингових фірм. Зараз ця галузь є серйозним бізнесом. По крайней мере, пропозицій на ринку більш ніж достатньо. Не будемо обговорювати якість цих послуг. Воно, звичайно, різний. Йтиметься про характер попиту на послуги, оскільки попит визначає пропозицію.
Як формується попит? На підприємстві складається план навчання фахівців - як правило, на рік. Цей план затверджується, під нього виділяються гроші, і весь рік служба персоналу за графіком направляє своїх спеціалістів або в Москву і Санкт-Петербург (що більш престижно), або в свій регіональний (місцевий) інститут підвищення кваліфікації.
І це нормально, коли є план і графік. Ненормально, коли підхід до навчання формальний. Створюється враження, що роль служб персоналу - це освоєння навчальних бюджетів, а не дійсне розвиток персоналу.
Зауважимо, що в переважній більшості випадків переважають індивідуальні форми навчання і разові (поодинокі) поїздки. Одночасно надсилаються "на навчання" один-два людини, рідше - три і більше. Навчання в Москві розглядається в тому числі і як елемент заохочення працівників. Таке навчання - скоріше данина моді, ніж усвідомлена необхідність. Навчання розглядається і як обов'язкова умова, наприклад, стандартизації підприємства, коли отримання та підтримання сертифікатів неможливо без регулярного навчання та підвищення кваліфікації персоналу. Погано, що все це знову-таки формально. Виходить навчання заради навчання.
Звичайно, при складанні навчального плану якось обліковуються проблеми і складності в роботі підприємства. У тих підрозділах, де більше проблем, мабуть, персонал частіше направляють на навчання. Тобто навчання намагаються зорієнтувати на рішення проблем. Але виходить це? Чи можна вирішити проблеми підприємства, навчивши одного-двох або навіть трьох чоловік? Відповідь очевидна: немає.
Ми домовилися, що не будемо обговорювати якість навчання. Вважаємо, що якість навчання нас цілком влаштовує і людей, будемо сподіватися, навчили новим підходам. Але. Людина після навчання повернувся на підприємство. І що? Там - стіна. Він швидко занурюється в текучку, рутину і забуває те, чого його навчили. Навіть якщо він намагається щось пояснити і довести своїм колегам необхідність змін, вони його часто просто не розуміють, оскільки самі "не в темі". Сили надто нерівні. Один - проти колективу. Нам відомі випадки, коли навіть генеральний директор після навчання не міг подолати ментальність колективу. Не допомагали ні суворі накази, ні заходи впливу.
Разові поїздки - це розпорошення коштів. Начебто грошей витрачається багато, а ефективність низька. До того ж при індивідуальному навчанні дуже високі ризики, що людина навчившись, збагатившись новими знаннями та підходами, піднявши при цьому рівень своїх амбіцій, отримає адекватну віддачу у вигляді кар'єрного зростання і зростання зарплати. Тому часто після навчання фахівці звільняються і переходять на більш престижну роботу. Підприємство при цьому втрачає і фахівця - носія нових знань, і гроші, вкладені в його навчання.
Є, звичайно, необхідність і разового (індивідуального) навчання для окремих фахівців (топ-менеджери, економісти, бухгалтери та ін.), Але в основній масі навчання повинно бути корпоративним.
Що означає корпоративне навчання? Корпоративне навчання - це навчання на базі свого підприємства (корпорації), коли не окремі фахівці підприємства їдуть на навчання, а навчання "приїжджає" на підприємство. Чи не гора йде до Магомета, а Магомет іде до гори! При цьому навчаються не один-два людини, а ціла команда фахівців чисельністю 25 - 30 чоловік. Уявляєте, яка критична маса нових знань відразу приходить на підприємство?
Орієнтація - на проблеми.
Корпоративне навчання, як правило, проходить у формі семінарів-тренінгів. Причому є два варіанти проведення цих тренінгів.
Перший - найпоширеніший, коли тренінги проводяться на базі кейсів (від англійського case - "випадок"), тематика яких береться з "чужих" прикладів. При цьому слухачам пропонується вирішувати "чужі" проблеми, вже "вирішені" неодноразово зі свідомо відомим, як правило, шаблонним рішенням.
Другий - рідко застосовуваний і оригінальний, але абсолютно нешаблонний, коли теми тренінгів строго визначаються проблемами даного підприємства. Перед семінаром-тренінгом ставиться певне завдання - наприклад, створити дієву систему мотивації персоналу або розробити ефективну маркетингову стратегію (і ін.) З урахуванням специфічних особливостей підприємства. І це завдання є пріоритетним при виборі теми семінару-тренінгу та його змісту.
Пріоритетність другого варіанту, як на мене, очевидна. Він більш інформативний, результативним і ефективний. Навчання у вигляді семінару-тренінгу з орієнтацією на рішення проблем конкретного підприємства - це дуже складний і, я б сказав, філігранний процес, який ефективно може бути здійснений тільки професіоналами. Ось, до речі, ще одна відмінність між варіантами. Перший може проводитися ким завгодно, другий - тільки професіоналами.
Як проходить семінар-тренінг? По-перше, коло учасників семінару визначається колом фахівців, зайнятих вирішенням даної проблеми і мають на це відповідні повноваження. По-друге, семінар починається з ідентифікації і уточнення проблем підприємства в заданій області. Потім проблеми ранжуються, виявляються більш і менш значущі. Подача нового матеріалу проводиться на базі окреслених проблем, з тим щоб фахівці, оволодівши технологією, в ході тренінгів могли вже самі розробити конкретні кроки щодо вирішення своїх проблем з урахуванням особливостей підприємства. Тобто семінар проходить у формі навчального консалтингу. По-третє, семінар закінчується, як правило, діловою грою, яка ніби підводить підсумки роботи слухачів. За результатами ділової гри дуже часто народжуються реальні програми (або "скелети" програм) вирішення тієї чи іншої проблеми підприємства. Ми це робили неодноразово. Люди навіть самі дивувалися, наскільки ефективно може проходити таке навчання. Підкреслю, що це відбувається всього за кілька днів навчання.
Нам вдавалося за три дні реально розробити "скелети" програм:
- мотивації і стимулювання персоналу;
- стратегії розвитку підприємства;
- маркетингової стратегії для конкретного виду продукції та ін.
При цьому підприємство отримує, так би мовити, "два в одному флаконі" - і навчання персоналу, і вирішення проблеми підприємства. Важливо й те, що фахівці, які беруть участь в тренінгу, виробляють навички командної роботи. По суті, в ході тренінгу відбувається командоутворення. У нестандартній ситуації хтось бере на себе роль неформального лідера і веде за собою "колектив", інші грають ролі стратегів, затятих практиків, фантазерів, економістів та ін. Певні технологією ділової гри. Хоч завтра розставляй цих людей на відповідні позиції.
Хочеться підкреслити, що в результаті таких тренінгів слухачі - фахівці підприємств отримують не просто набір готових рішень для впровадження, вони отримують технологію підготовки управлінських рішень, адаптованих під конкретні умови підприємства. По суті, учасники тренінгів, слідуючи відомій приказці, будуть не просто нагодовані рибкою, а будуть навчені ловити її - отримають вудку для ефективної лову. Таким чином, вони будуть озброєні інструментом для самостійного вирішення проблем підприємства. Це, мабуть, найцінніше в тренінгах.
Корпоративне навчання дуже ефективна, принаймні, з трьох причин. По-перше, про критичній масі нових знань і орієнтації на вирішення проблем ми вже говорили. Коли не один-два, а 25 - 30 чоловік отримують нові знання, неминучість їх впровадження в роботу підприємства стає не тільки можливою, але і очевидною. Як то кажуть, "в темі" будуть всі провідні фахівці. Причому в ході тренінгів проблема буде не просто проговорена, а прощупана і розкручена, будуть намічені і обговорені конкретні кроки щодо її вирішення. По-друге, при корпоративної навчанні можна серйозно заощадити на витратах. Якщо порівняти проведення одного корпоративного семінару-тренінгу на підприємстві де-небудь на Уралі з напрямком 25 - 30 фахівців даного підприємства на навчання до Москви, то економія буде в 3 - 4 рази. І по-третє, знижуються ризики втрати нових знань і втрати грошей, коли носієм цих знань є вже не окремий фахівець, а команда фахівців, яка менш схильна до звільнення. Тому в будь-якому випадку корпоративне навчання більш ефективно для підприємств.
Думаю, що керівникам підприємств в самий раз серйозно задуматися над формами і якістю навчання свого персоналу. Треба зрозуміти, що навчання персоналу - це найважливіше стратегічне завдання підприємства. Давно пора піти від формальних підходів в організації навчання. Не навчання заради навчання, а навчання заради розвитку підприємства! Тільки жорстка орієнтація на вирішення проблем підприємства і, природно, корпоративний стиль навчання повинні стати запорукою успіху підприємства на ринку, в тому числі і запорукою успіху виживання підприємства при вступі Росії до СОТ.
Чому навчати персонал?
Звичайно, кожне підприємство індивідуально. А значить, і проблеми індивідуальні. Тому, якщо говорити про конкретному підприємстві, тематика навчання може бути різною при припущенні, що теми семінарів формуються колом проблем підприємства. Однак якщо говорити про усереднені проблемах і, як наслідок, про актуальні теми, то це такі семінари-тренінги.
- Сучасні технології управління персоналом.
- Ефективні технології мотивації і стимулювання персоналу.
- Діагностика СМК і підвищення її ефективності.
- Розробка ефективної стратегії розвитку підприємства.
- Підвищення ефективності виробництва на основі стандартів ISO 9000 та KAIZEN тощо.
До речі, орієнтація на проблеми підприємств і акцент на корпоративний стиль навчання сформують і новий портфель попиту на навчання. Тоді більш затребуваними стануть не разові поїздки в Москву і не навчання як елемент заохочення працівників, а корпоративні семінари-тренінги як найефективніша форма вирішення нагальних проблем і розвитку підприємства. Тоді і якість навчання відразу ж підніметься, оскільки навчання зможуть вести тільки професіонали, озброєні не тільки і не стільки набором готових рішень, скільки технологією їх отримання з урахуванням специфічних особливостей конкретного підприємства.
Зараз багато говорять про конкурентоспроможність підприємств Росії. Так ось, конкурентоспроможність підприємства я висловив би наступною формулою.
Конкурентоспроможність підприємства = Конкурентоспроможність персоналу + Конкурентоспроможність менеджменту + конкурентоспроможність продукції.
Причому перша складова (перший доданок) є визначальною. Конкурентоспроможний персонал - це добре навчений, добре підготовлений, добре мотивований і добре стимульований персонал, що вміє і бажає трудитися, націлений на досягнення цілей і рішення задач підприємства. Цей персонал висуває зі своїх рядів конкурентоспроможний менеджмент, який ним керує. І, нарешті, конкурентоспроможний персонал, очолюваний конкурентоспроможним менеджментом, створює конкурентоспроможну продукцію, затребувану на ринку. Це формула ідеального конкурентоспроможного підприємства. Я думаю, що з вступом Росії до СОТ актуальність конкурентоспроможності підприємств буде підвищуватися. І тоді навчання персоналу по-справжньому стане фактором успіху підприємства на ринку.
Підписано до друку