Керівник бере інтерв'ю у підлеглого
Обидва об'єктивно оцінюють роботу співробітника, виправляють помилки. Є елементи коучингу і мотивації
Називається таке інтерв'ю оцінним або оціночної зустріччю, Performance Appraisal Dialog. Насправді це бесіда. Провідна роль в ній відводиться підлеглому, а не керівнику. Розмова проходить не у вільній формі, а за певними правилами. Якщо їх дотримуватися, вдасться уникнути найголовнішої проблеми при оцінці - суб'єктивізму. Але найважливіше - встановити особистий контакт з підлеглим, оцінити його досягнення, мотивувати його, узгодити цілі і попрацювати над помилками ...
Алан Баркер говорив: «Менеджмент - це бесіда, а будь-яка бесіда зі співробітником є зворотний зв'язок».
Передісторія оціночного інтерв'ю
Системи управління персоналом на основі оцінки результатів з'явилися ще на початку 1960-х років і успішно розвивалися, отримавши назву Management by Objective (управління по цілям). Поступово менеджери навчилися формувати так звані правильні управлінські цілі, що відповідають стандартам SMART (конкретні, напружені, вимірні, досяжні і орієнтовані в часі мети).
Однак на початку 1980-х років з'явилися дослідження, які переконливо показали, що управляти одними цілями мало. У деяких ситуаціях необхідно оцінювати поведінку працівника. Наприклад, у вас є співробітник, який показує відмінні результати - досягає цілей, але не хоче взаємодіяти з колегами, працювати в команді, що негативно позначається на результатах роботи всього колективу. Стало очевидно, що керівнику необхідно мати важелі впливу на поведінку співробітника.
Але як змусити таких співробітників змінити свій стиль поведінки? Що зробити, щоб вони усвідомили, що надходять погано? Відповідь: розробити відповідає цим вимогам систему управління і оцінки. Нова система з'явилася в 1980-і роки як змішана модель управління по цілям і за компетенціями - Performance Management і включає в себе оцінку досягнення цілей і оцінку рівня розвитку компетенцій (поводжень).
Але виникло питання: як оцінювати компетенції? Було ясно, що на відміну від уже звичних KPI (Key Performance Indicators) шкала оцінки компетенцій повинна бути більш якісної, об'єктивної та справедливої. Рішенням виявилося оцінне інтерв'ю (Performance Appraisal).
Відмінність оціночного інтерв'ю від інших форм оцінки персоналу
Від атестації та інших форм оцінки, наприклад Assessment Center, інтерв'ю відрізняється наявністю двох етапів. Перший - самооцінка співробітника, другий - етап обговорення та узгодження оцінки співробітника і керівника.
Підготовка до оціночної зустрічі. З чого почати?
По-перше, повинні бути заздалегідь розроблені моделі компетенцій, наприклад такі, як в ЦК (Група Компаній) «Галакта» (розроблені для компетенції «Корпоративний дух»):
Компетенція: Корпоративний дух. Гордість за свою справу і компанію. Віра в продукт
Слід корпоративним принципам ведення бізнесу. Демонструє оточуючим віру і гордість за свою справу, за компанію, за продукт.