Вивчаючи протягом п'яти років досвід 2500 керівників, Сьюзен Доннелл виявила п'ять причин, відповідно до яких деякі керівники підіймаються сходами своєї кар'єри в організації тільки для того, щоб потім впасти. Їх штовхає вгору потреба отримувати більш високу платню: Керівники-невдахи мають велике бажання отримувати високу платню і мати особистий комфорт. Дуже часто їх метою є не досягнення їх підрозділів, а то, що потрібно зробити для отримання більш високої зарплати.
Коли є можливість віддати належне роботі підлеглого або привласнити заслугу самому, неуспішна керівник швидко привласнює всі лаври собі.
Вони самоізолюється Поганий керівник рано чи пізно ізолює себе від інших. Він зайнятий своєю персоною і любить проводити час на самоті, поступово втрачаючи всяке спілкування з оточуючими і підлеглими. Коли керівник ізолюється від повсякденної поточної інформації, це - зазвичай поганий знак. Вони приховують думки і почуття Підлеглі хочуть і повинні знати, що думає і відчуває їхній керівник. Один з найвірніших способів відвернути від себе людей, це сказати їм: «У мене з цього приводу ніяких думок немає. Робіть, як самі вважаєте, може бути що-небудь і вийде ». Неуспішні керівники також намагаються приховувати свої емоції. Вони намагаються заховати свій гнів і свої страхи.
Внутрішні змінні є характеристикою організації. Внутрішнє середовище, про яку йдеться в гл. 3, включає цілі організації, ресурси, розмір, горизонтальний і вертикальний розподіл праці і людей. Внутрішні відмінності між організаціями на кшталт відмінностей між будівлями. Будівля - це будівля, але відмінності в архітектурі, матеріалі, розмірах роблять одні будівлі більш придатними для того, щоб стати складом, а інші - будинком, який може стати житлом для багатьох людей, здатним вкрити їх від урагану. Точно так же відмінності у внутрішніх змінних організації добре відповідають завданням створення комп'ютерів, продажу мільярдів гамбургерів, задоволення духовних потреб людини.
Ці змінні в різного ступеня контрольовані. Вони є результатом управлінських рішень, що стосуються того, що повинна робити організація і хто в цій організації має робити необхідну роботу. Рішення, що приймаються керівництвом щодо внутрішніх змінних, визначають, наскільки результативна, ефективна і продуктивна буде дана організація в порівнянні з іншими.
Наприклад, вище керівництво організації повинно визначити, які основні ресурси організації. З першого погляду здається, що найбільш важливими ресур-
- Кінець сторінки 53 -
¯ Початок сторінки 54 ¯
самі для компанії «Федерал Експрес» є матеріали, такі як конверти і пальне, або техніка у вигляді автомашин і літаків. Але насправді інформація про те, де знаходяться тисячі бандеролей в даний конкретний момент, і де вони повинні бути завтра, набагато більш істотна для успіху цієї організації. «Федерал Експрес» став настільки успішною організацією, тому що Фредерік Сміт і його команда з'ясували, як використовувати інформацію для координації потоку бандеролей таким чином, щоб можна було найбільш ефективно використовувати літаки (техніку) і пальне (матеріали) і гарантувати доставку кореспонденції протягом однієї ночі (результат - необхідний і шуканий клієнтами).
Розмір організації є ще одним прикладом того, як внутрішні відмінності впливають на управління. У міру того, як організація зростає, стає все важче координувати її роботу. Отже, гігантські організації з десятками тисяч службовців вимагають управління, яке б відрізнялося від управління малими організаціями. «Ай Бі Ем» успішна як організація не тому, що вона така велика, скоріше навпаки: вона така велика тому, що може здійснити управління, не створюючи хаосу, не втрачаючи гнучкості і не втрачаючи своєї близькості з клієнтами, настільки типовою зазвичай для малих компаній . Всі великі компанії, подібні «Ай Бі Ем», які вважаються успішними, при формулюванні своїх цілей підкреслюють необхідність надання послуг споживачеві, і всі вони використовують спеціальні методи управління, щоб долати тенденцію великих компаній відділятися від проблем своїх клієнтів і своїх же рядових працівників.
Відмінності полягають як у глибині впливу різних змін на організацію, так і в швидкості, з якою змінюється зовнішнє середовище організації, її зовнішнє оточення.
Наприклад, організації, що наводяться як приклад на початку книги, по-різному відреагували на зміни цін на нафту в 1973 р «Федерал Експрес» був на межі банкрутства, тому що повинен був різко підняти ціни на свої послуга. «Еппд» і «Ай Бі Ем» практично прямо не відреагували на це, тому що вартість доставки комп'ютера становить незначну частину в порівнянні з вартістю його виробництва. Але «Ай Бі Ем» все ж втратила кошти, так як деякі компанії стали мати менше коштів для покупки комп'ютерів. Попит на новий комп'ютер «Еппл» перевищував можливості пропозиції компанії, тому вплив спаду на закупівлю комп'ютерів не зачепив компанію «Еппл» в скільки-небудь значній мірі. Для деяких організацій зовнішнє середовище змінюється з лякаючою їх швидкістю. Наукомістка область високих технологій, в якій працюють «Еппл» і «Ай Бі Ем», характеризується випуском сотень нових видів продукції щорічно, небувалим прогресом у розвитку галузі і різким падінням цін, що становить щороку в середньому 25%. Зовнішнє середовище для «Сирса» і «МакДоналдса» змінюється менш драматично. «Сіре» веде свій бізнес в магазинах в основному так, як вони вели його багато років. І гамбургер все ж залишається гамбургером, незалежно від того, розплачуються за нього близько електронної каси або по-старому відраховують здачу вручну. Для цих компаній важливими складовими умовами їхнього успіху є помірні зміни зовнішнього середовища і помірна конкуренція.
- Кінець сторінки 54 -
¯ Початок сторінки 55 ¯
НЕОБХІДНІСТЬ ІНТЕГРОВАНОГО ПІДХОДУ. Простого вказівки на те, які змінні найсильніше впливають на успіх, явно недостатньо для того, щоб визначити, яке рішення буде кращим для досягнення цілей компанії. Справжня проблема полягає в тому, що всі численні ситуаційні змінні і всі функції управлінського процесу взаємопов'язані. Компоненти ситуації і управління в організації настільки пов'язані між собою, що їх не можна розглядати незалежно один від одного. Як камінь, кинутий в ставок, зміна будь-якого важливого фактора викликає кола, що розходяться по всьому ставку, тобто по всій організації. Перша ж реакція на зміни викликає подальші зміни, а ті, в свою чергу, викликають до життя нові хвилі і т.д. в нескінченному циклі.
Функції управлінського процесу, тобто то, що зазвичай робить керівник, як це описано в третій частині, мають пряме відношення до ситуаційних змінним. Через процес управління керівники створюють і реалізують набір внутрішніх змінних, тобто організацію. Процес управління є засобом, за допомогою якого враховуються фактори зовнішнього оточення і оцінюється успіх організації. У процесі планування керівництво визначає, якими будуть цілі організації і як найкращим чином вони можуть бути досягнуті, грунтуючись на оцінці потреб і стримуючих факторів зовнішнього середовища. Процес організації структурує роботу і формує підрозділи, виходячи з розміру організації, її цілей, технології та персоналу, що є також одним із змінних. Мотивація - це процес, за допомогою якого керівники Роблять так, що люди працюють більш продуктивно, прагнучи досягти цілей організації. Контроль дозволяє керівництву побачити, наскільки успішна його робота з виконання намічених планів, а також наскільки успішно були задоволені потреби зовнішнього світу.
НІ «ПРАВИЛЬНИХ» ВІДПОВІДЕЙ. Одне з важливих наслідків динамічного взаємодії внутрішніх і зовнішніх факторів є той факт, що керівник ніколи не може припускати, що якийсь конкретний метод або спосіб, як би добре він не спрацьовував, є апріорно «правильним». «МакДоналдс», котрий використовував процедуру складального конвеєра в приготуванні їжі, що є надзвичайно ефективною, забезпечив високу якість продукції та високу продуктивність праці. Однако »по суті своїй цей метод нічим не краще старовинних традиційних методів ресторану« Ла Тур д'Аржан ». Цей ресторан не може виробляти мільйон бургерів в день, але «МакДоналдс» не може приготувати бездоганне суфле. Якщо керівництво ресторану «Ла Тур д'Аржан» вирішить застосувати машини для приготування 100 суфле на годину, використовуючи готові сухі суміші, воно, звичайно, знизить витрати і підвищить продуктивність. Однак, беручи до уваги, що мета ресторану - готувати і подавати їжу найвищої якості, продуктивність буде менше.
Точно так же, не існує «правильного» відповіді на зміни. При високих темпах науково-технічного прогресу в сучасному світі організації, які можуть швидко адаптуватися до цих змін, заслуговують всілякої похвали і високої оцінки. Однак, хоча «Ай Бі Ем» і «Еппл» домоглися своїх чудових успіхів завдяки застосуванню нових методів, це зовсім не означають, що це найкращі методи для всіх. Римська католицька церква рідко змінює свою політику і то - тільки після багатьох років роздумів. Але надзвичайна стабільність є позитивною характеристикою для такої організації, роль якої у суспільстві полягає в тому, щоб бути опорою, підтримкою, на яку люди можуть розраховувати у важкі часи. Крім того, було б неправильно, якщо організація, метою якої є поширення фундаментальних істин, постійно змінювала свою точку зору. Отже, швидка зміна орієнтації, яке необ-ходимо щоб домогтися успіху в дуже нестійкому суспільстві швидких технологічних змін, дуже важливо для наукомістких виробництв і потенційно небезпечно для таких організацій як церква.
- Кінець сторінки 55 -
¯ Початок сторінки 56 ¯
Більшість управлінських рішень, як сказано в гл. б, присвяченій ухваленню рішень, мають як позитивні, так і негативні наслідки. Добре управління - це складний акт балансування, який передбачає навмисні жертви, коли це необхідно для загального блага. Наприклад, керівник не може просто відібрати найздібніших, найдосвідченіших людей для роботи в своїй організації. Керівник не може завжди звертатися з людьми, як цього їм хочеться. Може бути єдиною важливою причиною успіху закладів «МакДоналдса» є той факт »що керівництво корпорацією так спроектувало процес виробництва бургерів і смаженої картоплі, що він може бути реалізований з незмінною якістю навіть низькокваліфікованих працівниками. Для того, щоб метод «МакДоналдса» дозволив йому досягти успіху, менеджери ресторанів повинні бути впевнені, що кожен працівник буде в точності виконувати визначену технологію до останньої літери. «Макдоналд спеціально наймає молодих недосвідчених людей для роботи в ресторанах - вони найкращим чином підходять для його методу« складальної лінії », ніж люди, які мають досвід роботи в ресторанах. Це має і негативні наслідки, - такі, як високий рівень плинності, ризик втратити людей, що мають талант і здібності стати хорошими керівниками, здатними піднятися по цих сходах до самого верху. Але, оцінюючи ситуацію в цілому, слід зазначити, що позитивні наслідки переважають негативні. До того ж недоліки зовсім не руйнівні і в багатьох випадках можуть бути зведені до мінімуму.
Всі ці приклади надзвичайно спрощені. При прийнятті реальних рішень повинні бути враховані і багато інших чинників. Щоб осягнути суть великих звершень, керівнику необхідно побачити всю ситуацію як єдине ціле. Управління, яке орієнтоване на успіх в складному динамічному світі, вимагає інтегрованого підходу. Керівник повинен бачити парк цілком, коли він прищеплює якесь конкретне деревце. Керівники повинні завжди вибирати методи, які найкраще відповідали б цілям їх організації, певних її характеристикам і, головне, людям. «Ай Бі Ем», «Макдоналд,« Сіре », католицька церква і всі інші організації, які успішно процвітають протягом довгого часу, домоглися успіху, тому що ними керують так, як цього вимагала конкретна, певна ситуація.
ОБГРУНТУВАННЯ ПОБУДОВИ ДАНОЇ КНИГИ. Внутрішня взаємозалежність елементів, які впливають на успіх будь-якої організації і, отже, її керівників, становить основу побудови даної книги. Внаслідок того, що керівник повинен охопити явище в цілому - інтегрований підхід, - з тим, щоб обґрунтувати прийняте рішення, ми пропонуємо огляд всіх основних концепцій на рівні основ. Потім ми знову повертаємося до ключових функцій, на більш високому рівні розглядаючи питання, пов'язані з реалізацією рішень. У гл. 2 ми розглядаємо еволюцію теорії та практики управління, щоб дати вам можливість зрозуміти суть сучасного ситуаційного підходу. Основні внутрішні та зовнішні змінні розглянуті в книзі раніше процесу управління, тому що всі ці змінні повинні бути враховані при виконанні кожної з управлінських функцій. Точно також, всі управлінські функції припускають наявність комунікацій та прийняття рішень. Тому ми розглядаємо їх у другій частині, перш ніж перейти до докладного вивчення функцій управління.
Найважливіші базові концепції в першій, другій і третій частинах створюють основу для четвертої частини. «Групова динаміка і лідерство» - тема, значення якої в управлінні можна повністю оцінити, якщо у вас є розуміння всіх основних концепцій. Вивчаючи тематику групової динаміки і лідерства, ми входимо в область повсякденних «реалій» управління - розглядаємо діяльність, яка відбувається всередині організацій, хоча вона не планується і не підтримується самою організацією і, в ряді випадків, може викликати її активну протидію. Ми також займаємося деякими загальними проблемами практичного здійснення
- Кінець сторінки 56 -
¯ Початок сторінки 57 ¯