Про дним з найбільш ефективних способів нематеріальної мотивації є стимулювання кар'єрним ростом. Але не всі компанії (особливо невеликі та середні) планують кар'єру своїх співробітників. Причини можуть бути самі різні: немає достатньої матеріальної та організаційної бази; не та специфіка роботи, щоб встановлювати ієрархію посад в колективі та інші. Найчастіше керівники щасливі тим, що їх співробітники добре виконують свої обов'язки, займають посаду, робоче місце і всі процеси налагоджені і працюють. Підвищувати когось, або пропонувати іншу посаду, зміну функціональних завдань керівникам відділів незручно, тому що доведеться шукати заміну, а якщо співробітник добре справляється з роботою, то тим більше шкода його відпускати.
Як би не здавалося така картина благополучної, раніше чи пізніше частина співробітників почне підшукувати собі містечко получше і все одно піде. На сьогоднішній день існує безліч досліджень, які розкривають причини відходу з компаній. Однією з них є відсутність кар'єрного росту. Звичайно, потрібно віддавати собі звіт в тому, що кожен співробітник, що вказав цю причину відходу з компанії, по-різному розуміє її значення. Для одних це відсутність різноманітності в роботі, для інших - розвиток асоціюється з новими можливостями самореалізації, здійснення своїх ідей, для третіх - це збільшення оплати, для четвертих - підвищення на посаді і придбання владних повноважень. Список можна продовжувати, але суть залишиться.
Мотивація прагнення до влади виходить від двох стимулюючих потреб: прагнення до влади як до придбання можливостей; прагнення як самоствердження, компенсація своїх комплексів. Не потрібно відразу давати визначення ні того, ні іншого стимулюючого характеру влади. На практиці вони виявляються неоднозначно. Тому стверджувати, що людина з комплексами буде домінувати над підлеглими і проявляти свої негативні якості занадто передчасно. Однак джерела мотиву можуть підказати яке з можливих напрямків кар'єрного росту краще вибрати для того чи іншого працівника з корисним потенціалом для компанії. Для цього можна почати з визначення того, які взагалі кар'єрні стимули можна використовувати.
Визначте можливі напрями кар'єрного розвитку
Всі напрямки кар'єри умовно можна розділити на горизонтальні і вертикальні. Вертикальний зростання передбачає, що співробітники, які успішно проходять підсумкову оцінку отримують можливість підвищення на посаді. Але, тут потрібно пам'ятати, що не у всіх є прагнення, а головне здатності керувати. Тому, для таких співробітників повинні бути передбачені різні варіанти так званого горизонтального розвитку. Це може бути професійний розвиток всередині компанії, підвищення своєї кваліфікації до рівня унікального «суперфахівців». Або, співробітник може розвиватися функціонально, змінювати або збільшувати набір функціональних завдань в рамках однієї посади. Також можна передбачити для окремих співробітників галузевий розвиток, коли співробітник отримує нову спеціальність і може перейти в абсолютно інший підрозділ.
ProcterGamble дотримується політики "built from within", тобто побудова організації зсередини, і, як правило, бере співробітників тільки на стартові позиції менеджерів або фахівців, зазвичай це "вчорашні" випускники або молоді фахівці з досвідом роботи до 3 років. Проте, бізнес зростає дуже стрімко, і періодично виникають виключення, і компанія шукає людей з досвідом. Наприклад, компанія шукала головного бухгалтера з досвідом роботи в підрозділ Prestige. Або, наприклад, в ProcterGamble напрямок, що відповідає за продажі, називається Customer Business Development, або відділ розвитку бізнесу замовника кар'єри робляться навіть швидше, ніж у багатьох інших підрозділах компанії. Це не випадково, адже основна мета лідируючої FMCG-компанії - побудова довгострокових взаємин із замовниками. Завданням менеджерів, які працюють в цьому відділі, є надання клієнтам допомоги у розвитку бізнесу і, відповідно, зростання продажів ProcterGamble. Як свідчить на власному досвіді представник Customer Business Development Олексій Дитятьєв, побудова кар'єри в відділі залежить перш за все від особистісних якостей людини, його вміння швидко засвоювати знання і якісно їх застосовувати, від бажання робити більше, ніж від нього очікується.
У компанії Apple вся відповідальність за кар'єрні зрушення покладено на самих працівників. Концепція «господар своєї кар'єри» ( "own their career") була прийнята в Apple багато років тому, коли віце-президентом HR був Kevin Sullivan. В Apple не підтримують кар'єрне просування працівників, щоб не народжувати кар'єрних очікувань, але думають, що працівники мають право на безперервне просування. В Apple впевнені, що допомога в кар'єрному просуванні послаблює впевненість працівника в своїх силах і побічно знижує міжвідомча співпраця і навчання. Позбавлені допомоги, працівники активно шукають інформацію в інших функціональних і бізнес підрозділах. У компанії, де креативність та інновації цар і бог за все, ви не побажаєте, щоб що-небудь знижувало цікавість і співробітництво між різними функціональними і бізнес підрозділами. Крім того, на думку керівництва компанії, автоматичне пересування працівника в рамках одного функціонального напряму може знизити рівень різноманітності мислення в групі.
Для роботи над індивідуальними кар'єрними планами Ви можете ввести посаду фахівця з кар'єрного розвитку. Якщо в компанії чисельність працівників не перевищує 200, то спеціально виділений працівник відділу персоналу, що займається плануванням кар'єри співробітників не потрібно. Вводити нову посаду в відділ персоналу буде не рентабельно. У таких компаніях, як правило, цю роботу доручають будь-якого з підлеглих Директора по персоналу. Наприклад, дані обов'язки можна поєднувати з підбором персоналу, кадровим обліком, також вони можуть виконуватися безпосередньо керівником відділу персоналу. А якщо в компанії працює один HR-дженералісти, то ці завдання входять в перелік його обов'язків. У більших компаніях, де чисельність від 200 співробітників і вище, можна розглянути необхідність в окремій посади фахівця з розвитку персоналу. Обсяг завдань на цій посаді визначається в залежності від розміру компанії, тобто загальної чисельності співробітників і напрямки їх роботи.
У компанії Beeline є посада «фахівець з кар'єрного планування». В обов'язки такого фахівця входить:
- координація роботи по виявленню та розвитку учасників системи кар'єрного планування для співробітників з кадрового резерву, і для ключових співробітників;
- організація вибору та формування кадрового резерву, планування програми розвитку кадрового резерву і кожного резервіста (підтримка в складанні індивідуальних планів розвитку);
- підтримка програми утримання ключових співробітників;
- взаємодія з лінійними менеджерами;
- координація програми стажування;
- підбір та адаптація персоналу.
Обов'язково залучайте до роботи над кар'єрним розвитком топ-менеджерів, які повинні брати участь в реалізації більшості програм, включаючи проведення інтерактивних заходів. Наприклад, можна виділити день для спілкування з генеральним директором компанії, протягом декількох годин співробітники, які ще не визначилися з вибором кар'єрного плану можуть задавати питання керівнику безпосередньо. Це допоможе співробітникам дізнатися про тонкощі в роботі будь-яких посад. У певні моменти менеджер з розвитку приходить на допомогу. Коли співробітника виводять з посади, він освоює нові навички, менеджер з кар'єрного розвитку може провести поруч з кадровим резервістом. Потім менеджер дає зворотний зв'язок резервісту, вони разом оцінюють труднощі, що виникли в рішення робочих завдань. Так як попередній керівник співробітника вже для нього таким не є, а новий ще не досить знайомий з резервістом, зворотний зв'язок від менеджера з розвитку допомагає співробітникам подолати труднощі кар'єрного пересування.
Далі ми розглянемо більш детально, які варіанти розвитку співробітників в компанії Ви можете використовувати для побудови індивідуальних кар'єрних планів.
Збудуйте систему розвитку співробітників за посадою
Якщо структура посад у вашій компанії затверджується штатний розклад, то побудуйте ієрархію кар'єрного росту на її основі. Як правило, це організації з лінійною організаційною структурою, яка представляє собою так званий "шахтний" принцип побудови. Управління в такій системі здійснюється по функціональних підсистемах організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал і т. Д.). По кожній підсистемі формується ієрархія служб ( "шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу. Сходи посад вибудовується так: на чолі - керівник компанії, потім в прямому підпорядкуванні його заступники в усіх напрямках роботи, нижче на чолі з заступниками розташовано функціональні служби (див. Малюнок 1).
Малюнок 1. Лінійна організаційна структура управління
Включіть в кар'єрний план розвиток професійного статусу
Однією з різновидів горизонтальної кар'єри є професійний розвиток співробітників всередині компанії. Наприклад, компанії, які в основному працюють за проектним принципом, над ІТ-проектами, по створенню інноваційних продуктів, розподіляють співробітників по проектам. І провідний спеціаліст може стати менеджером на проекті, в залежності від складності та обсягу робіт. А талановиті співробітники з унікальними навичками і знаннями можуть вести самостійні проекти в поодинці і цінуватися на вагу золота в компанії.
Компанія BOSCH пропонує співробітникам три види кар'єрного зростання: вертикальний (кар'єра керівника), в суміжних областях (кар'єра проектного менеджера) і вузькопрофесійний (кар'єра суперфахівців). Кожен співробітник щорічно проходить оціночне інтерв'ю, на підставі якого здійснюється індивідуальне планування його кар'єри. Крім кар'єрного плану в компанії для багатьох позицій існують плани по заміщенню на кілька років вперед: для керівника - на 8 років, для спеціаліста - на 3 роки. Один із прикладів яскраво ілюструє, як працює така система. Шість років тому стажер компанії BOSCH, тільки-но закінчивши вуз, пройшов конкурс на участь в програмі стажування в Німеччині. Після повернення в Москву він протягом трьох років працював комерційним представником BOSCH, далі перейшов на позицію керівника групи продажів вже в іншому відділі компанії, а рік тому зайняв посаду директора з продажу та відповідає за дві країни - Росію і Білорусію.
У такій системі управління компанією зручно вибудовувати професійний кар'єрний ріст, підвищуючи професійний рівень співробітника, а не його посаду. За рекомендацією керівників проектів, рітейн-менеджерів, які ведуть облік співробітників їх завантаженість на проектах, співробітники потрапляють в резерв. Вони отримують можливість вести більш складні проекти, або стають на чолі проектів до моменту їх завершення. Доручіть керівникам проектів виділяти співробітників, які добре показали себе в минулих проектах. А співробітникам роз'ясніть, що вони отримують можливість зайняти провідні ролі в майбутніх проектах, якщо виявлять себе.
Передбачте можливість стрімкого вертикального зростання
Будуючи довгострокові перспективи для співробітників компанії, самостійно, або доручивши цю роботу фахівця з кар'єрного планування, пам'ятайте і про так званих «зірок» в компанії. Для них повинні бути передбачені спеціальні можливості. Таких співробітників буває в компаніях дуже мало, і вони проявляють неабиякі здібності, прагнення в роботі. Як правило, роблять все швидше і краще за інших, проявляють лідерські здібності, готові «штовхати локомотив» тільки дайте їм таку можливість. Для таких співробітників краще підготувати кар'єрний план вільний від обов'язку пройти всі необхідні посадові етапи.
Надавайте можливість кар'єрного росту тим співробітникам, які пройшли навчання
У компанії Вимпелком реалізується проект «Кадровий резерв», який спочатку спирається на принципі розвитку талантів, оскільки в подальшому такий підхід планується застосувати і до інших співробітників. Проект ведуть спільно два підрозділи HR-блоку: Служба підбору та утримання персоналу і Білайн Університет. Відповідно до функцій, проект складається з двох стадій:
1.Виявленіе ключових позицій, які потрібно зайняти кращими співробітниками, і відбір компетентних співробітників (резервістів)
Для співробітників, які пройшли відбір, складається індивідуальний план розвитку, який включає в себе ретельно підібрані, різнопланові розвиваючі програми. Для розвитку компетенції потрібно не менше 1,5 років. Одночасно рекомендується розвивати не більше двох компетенцій, тому спочатку виявляють найбільш необхідні зони росту, а потім направляють співробітників на навчання.
(Див. Докладніше. Розвиток талантів в компанії ВимпелКом.Trainings.ru)
У план індивідуального розвитку керівників включите обов'язкова умова про те, що вони повинні бути не результатів оцінки ще пройти тренінги, спеціальне навчання, для розвитку лідерських якостей, навичок прийняття рішень і управління людьми, делегування повноважень. Без цих компетенцій компанія просто не має права підвищувати співробітників на посади керівників.
Однією з найбільш зручних систем побудови індивідуальної кар'єри є ієрархічна драбина. Коли чисельність співробітників компанії наближається до 1000, то актуальним стає впровадження кар'єрної драбини за методом Едварда Хей. Система грейдів допомагає навести порядок в посадові обов'язки співробітників, систематизувати позиції, зробити прозорою і зрозумілою для всіх структуру кар'єрного шляху, а також ввести чіткі параметри і критерії для оцінки результативності для кожної посади. Посади шикуються в чіткій послідовності від нижчих до вищих сходинок з відповідною зміною статусу і винагороди від меншого до більшого. Також в цій ієрархії жорстко встановлюється структурасупідрядності співробітників нижчих вищим грейдам. Підвищення в посаді відбувається тільки після проведення підсумкової оцінки за рік. Однак це не означає, що все успішно пройшли оцінку отримують підвищення. Система грейдів передбачає «вилку» оплати, яка встановлюється в трьох основних розмірах: меншому, середньому, більше. Щоб не підвищувати грейд співробітника йому призначають більш високу щомісячну оплату. Більш високі грейди в ієрархії крім індивідуального винагороди отримують річний бонус за високі показники роботи. Індивідуальний план в цій системі виглядає як зростання вгору по сходах. Кожен співробітник знає до чого він може прагнути, і які можливості у нього є. Більш висока позиція (грейд) припускають перш за все більш складні обов'язки, наприклад як показано в таблиці 1.
Таблиця 1. Ієрархічна драбина кар'єрного росту (фрагмент)
План кар'єрного розвитку секретаря