Поведінкові аспекти контролю
Невід'ємним елементом контролю, як і всіх аспектів управління, є люди, отже, при розробці механізмів контролю необхідно враховувати людський фактор.
Звичайно, контроль надає сильний і безпосередній вплив на поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю якомога більш помітним, щоб вже цього впливати на поведінку персоналу і направляти його дії в потрібне русло. Наприклад, ніхто не робить секрету з регулярних перевірок якості продукції, що випускається на заводах, а працівники, які мають повноваження розпоряджатися грошовими коштами, прекрасно знають, що вся фінансова звітність ретельно перевірятися незалежними аудиторами.
Мета видимості механізмів контролю не в тому, щоб зловити людей на помилках або нечесних діях, а в їх запобіганні. Менеджери розраховують, що співробітники, знаючи про те, що їх контролюють, будуть намагатися уникати помилок і негативних дій. Це підвищує потенціал контролю в максимальному наближенні фактичних результатів до бажаних.
Потенційні негативні наслідки
Більшість менеджерів знає, що контроль дозволяє впливати на поведінку персоналу позитивно, але, на жаль, деякі забувають про те, що він також здатний стати джерелом дисфункціональних вчинків працівників. І цей негативний ефект часто є побічним результатом відкритості системи контролю.
Поведінка, орієнтоване на контроль
Персонал зазвичай знає. що для оцінки ефективності його праці менеджмент використовує різні механізми контролю. Людям відомо, що їх помилки і успіхи в областях, в яких діють чіткі стандарти і які постійно контролюються, стають основою при розподілі винагород і призначенні покарань. Тому підлеглі, як правило, намагаються якнайкраще робити те, що перевіряє начальство.
Обговорюючи вплив контролю на поведінку людей, дослідники Д. Хемптон, С. Саммер і Р. Веббер відзначають: «На поведінку людей, діяльність яких оцінюється, цей факт впливає вже сам по собі. Оцінюючи результати роботи підлеглих, менеджмент ініціює цілий ланцюг пізнавальних і мотиваційних ефектів. Підлеглі зазвичай трактують ці дії як визначальні найважливіші аспекти їх роботи і реагують на них, намагаючись, щоб оцінка неминуче виявляла рівень, який забезпечить їм винагороду ». Цілий ряд досліджень підтвердив, що люди намагаються домогтися найкращих результатів в областях, які оцінюються, нехтуючи при цьому іншими. Такий тип поведінки називають поведінкою, орієнтованим на контроль. Якщо при створенні системи контролю не врахувати цю тенденцію, вона може стимулювати поведінку, яке дозволить співробітникам добре виглядати в ході контрольної оцінки, але зовсім не досягнення цілей організації.
Наприклад, така проблема може виникнути, якщо робота торгового персоналу оцінюється виключно за показниками обсягу продажів. Досвідчені торгові агенти знають, що контакт з постійним клієнтом з більшою ймовірністю приведе до продажу, ніж звернення до нового клієнта, і якщо єдиним критерієм їх ефективності буде обсяг продажів в доларах, то вони будуть займатися, в основному, старими клієнтами і дуже рідко - потенційними . І якщо однією з загальних цілей організації є збільшення її частки ринку, чого не досягти, не привертаючи нових покупців, то такі дії торгового персоналу дадуть негативний ефект.
У загальному і цілому, можна зробити висновок, що «однобокий» контроль може забезпечити ефективне досягнення якої-небудь однієї мети організації, але з точки зору довгострокової перспективи він буде перешкоджати досягненню загальних цілей організації.
Надання недостовірної інформації
Другий негативний аспект впливу контролю на поведінку персоналу полягає в тому, що він може спонукати людей видавати організації неправдиву інформацію. Так, наприклад, пропонуючи новий проект, менеджер може завищити обсяг необхідних ресурсів. Якщо керівництво вищої ланки зазвичай скорочує заявлені в бюджеті суми (один з різновидів контролю), то, роблячи так, менеджер підвищує шанс отримати стільки коштів, скільки реально необхідно. Крім того, якщо діяльність менеджерів оцінюється виходячи з того, наскільки вони укладаються в бюджетні ліміти, то, вимагаючи більше коштів, ніж потрібно, вони забезпечують собі певний простір дій. Згодом вони зможуть помилятися, але формально їх діяльність буде оцінюватися досить високо. Менеджери можуть також встановлювати занижені цілі, підвищуючи ймовірність їх досягнення і отримання винагороди при оцінці результатів. Проблема в даному випадку в тому, що їх начальники часто не знають, які ресурси їм необхідні і з якою метою організація здатна досягти. І все це призводить до того, що організація втрачає відмінні можливості для зростання.
Рекомендації щодо підвищення ефективності контролю з урахуванням поведінкового фактора
У. Ньюман дає ряд рекомендацій менеджерам, які бажають уникнути негативного впливу контролю на поведінку персоналу і підвищити його ефективність. Вони наведені нижче.
Встановлюйте значущі стандарти, прийняті персоналом
Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їх роботи, тісно пов'язані з нею і сприяють досягненню цілей організації. Якщо ж люди бачать, що стандарти, що застосовуються в процесі контролю, не мають відношення до їх діяльності або зовсім не важливі, вони, як правило, ігнорують їх, навмисно обходять або відчувають почуття роздратування.
Менеджери повинні також прагнути встановлювати стандарти, які будуть прийняті і схвалені тими, хто повинен буде їх виконувати. Як вже говорилося, на думку деяких вчених, щоб підвищити ступінь визнання стандартів, слід залучати працівників до процесу їх встановлення. Ми опишемо конкретні методи залучення співробітників до розробки стандартів, коли будемо обговорювати складання бюджетів «з чистого аркуша» і управління за цілями.
Налагоджувати двосторонні комунікації
Коли у підлеглого виникають проблеми з системою контролю, він повинен мати можливість обговорити їх відкрито, не побоюючись викликати невдоволення менеджерів. Професор У. Ньюман стверджує, що будь-який керівник - від бригадира до президента - повинен відверто обговорити з підлеглими, який рівень очікуваних результатів буде застосовуватися в кожній галузі контролю. Такі двосторонні комунікації підвищують ймовірність того, що люди зрозуміють справжню мета контролю і допоможуть виявити недоліки в системі контролю, непомічені створили її менеджерами вищої ланки.
Уникайте надмірного контролю
Не слід перевантажувати підлеглих численними формами контролю, оскільки це призводить до плутанини і в підсумку до повного розчарування людей і стресів. При впровадженні того чи іншого механізму контролю необхідно задати головне питання: «Чи дійсно це необхідно для запобігання серйозних відхилень від бажаних результатів?». Крім того, не слід контролювати діяльність підлеглих частіше і ретельніше, ніж це необхідно, що здатне тільки викликати роздратування людей.
Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти
При введенні механізмів контролю важливо враховувати фактор мотивації. Чіткі стандарти підвищують мотивацію хоча б тому, що конкретно вказують людям, чого чекає від них організація. Однак по мотиваційної теорії очікувань людей мотивують до праці тільки ті цілі, які вони сприймають як досяжні. Отже, якщо стандарт сприймається як нереалістичний і невиправдано високий, він може знизити мотивацію персоналу. Але якщо він явно занижений і виконати його не складає труднощів, це надасть демотивирующее вплив на людей з високим рівнем потреби в досягненні. Ефективний менеджер відчуває різницю в потребах і здібностях підлеглих і встановлює стандарти з урахуванням цих відмінностей.
Встановлюйте винагороду за відповідність стандартам
Якщо менеджмент хоче, щоб люди прагнули працювати в повну силу, він повинен справедливо винагороджувати їх за виконання встановлених стандартів. За теорією очікувань між ефективністю праці та винагородою існує чіткий взаємозв'язок. Якщо працівники зв'язку з цим не відчувають або вважають, що винагорода неадекватно, в майбутньому вони можуть працювати менш старанно.
Поділіться на сторінці