Отже, в структурі компанії є якийсь відділ. І персоналу там працює достатньо, і гроші їм виділяються. Шкода, що часто немає віддачі. Скажімо, виробничий підрозділ випускає конкретні «матеріальні» товари, відділ збуту їх продає. А чим займається цікавить нас підрозділ, залишається таємницею. Хоча багато хто схильний вважати, що вони просто витрачають гроші. Вони витрачають стільки, скільки є, іноді - більше.
А часом - просто плутаються під ногами і чіпляються до всіх з вимогою «дати інформацію», «переробити чудовий продукт, який ми випускаємо вже 10 років» або просто дати грошей, грошей, грошей.
Іноді у них вистачає нахабства заявити керівництву, що «ми не туди йдемо» або «йдемо не тим шляхом». А частіше вони просто влазять в питання, які зовсім не повинні їх торкатися, і дають поради всім в компанії, починаючи від генерального директора і закінчуючи нічним сторожем.
Вони привласнюють собі право говорити від імені компанії і вимагають зрівняти в правах з віце-президентом з фінансів. І кажуть, що насправді то, за що вони відповідають, повинна робити вся компанія і кожен із співробітників особисто.
Так, власне, про кого йде мова? На жаль, лише про співробітників відділу маркетингу.
Як виникли відділи маркетингу
Поява відділів маркетингу відбувалося (та й відбувається) найчастіше за одним із сценаріїв, описаних нижче.
Директор прочитав книгу Ф. Котлера (відвідав семінар, почув від хорошого знайомого) і перейнявся модним словом «маркетинг», на наступний день прийняв рішення про створення відділу маркетингу.
2. «У нас проблеми».
Всі випробувані способи вирішити проблему падіння обсягів продажів (прибутковості, втрати місця на ринку) вичерпані. Потрібні свіжі ідеї (потенційні «козли відпущення»).
Компанія стрімко росла, росла і. зросла. Багатомісячне екстенсивне розширення, відкриття нових філій (магазинів, представництв) або сфер діяльності (нових бізнесів, компаній в холдингу) призвело до того, що процес взаємодії з ринком вийшов з під контролю. Інтуїція вже не дає чіткої відповіді підприємцю - куди рости далі і, головне, як утримати завойоване?
4. Є, звичайно, класичні випадки - відділ маркетингу формується одночасно зі створенням компанії або з'являється як закономірний крок у розвитку компанії, виходячи з її ринкових цілей і стратегій, і далі зростає і розвивається разом з нею.
У кожному з цих випадків відділ маркетингу отримує свою унікальну роль - роль, яку маркетологи грають часто не по своїй волі, іноді і не підозрюючи про це.
Як можна класифікувати відділи маркетингу
2. «Рятувальники». Від такого відділу чекають негайного порятунку: дій, відповідей на несформульовані ( «ну і так зрозуміло!») Або традиційні ( «що робити?») Питання керівництва. Маркетинг як інструмент антикризового управління не спрацьовує. На глобальні проекти грошей немає, а боязкі рекомендації маркетологів, що потрібно згортатися (відмовлятися від якихось напрямків діяльності), викликають шквал обурень.
3. «Козли відпущення». У маркетингу розбираються всі ( «А чого там?»). Лаяти головного бухгалтера боязно. Другого такого виробничника не знайдеш. Продавець якщо піде - так забере клієнтів. На кому душі керівника розвернутися, якщо прибуток впав, або продажу низькі?
4. «Шпигуни» ( «збирачі інформації»). «Хочу найняти пару хлопчиків, щоб вони зробили мені маркетинг, подивилися, хто, що і почому продає».
5. «Глашатаї». Відділ маркетингу створюється для поширення інформації (поліпшення іміджу, підвищення популярності) про компанію (шефа особисто).
6. «Душки». "Хороші люди. Шкода звільняти. Що б придумати? »Чудова ідея - все хороші люди, кому не знайшлося роботи в інших відділах (більше нічого не вміють або те, що вміють, не можна назвати ніяким іншим« відповідним »словом, окрім як маркетинг), переходять на роботу у відділ маркетингу .
7. «Прометеї». Їх нестримна енергія і свіжі ідеї здатні запалити всіх. Правда, в природі зустрічаються нечасто. І вистачає їх (або інших співробітників) ненадовго. Або вони не витримують або не витримують їх.
8. Ну і, нарешті, класика. Ви думаєте, ми викладемо зараз портрет ідеального відділу маркетингу? На жаль, його не існує. Все визначається баченням компанії та її цілями, специфікою діяльності та наявними ресурсами. А головне - він не є незмінним. Відділ маркетингу - одна з найбільш мобільних структур компанії.
Проблеми служби маркетингу
Найбільш часто зустрічаються і найбільш глобальні проблеми - стратегічні, відсутність уявлення про завдання відділу маркетингу, т. Е. Відсутність бачення його ролі в майбутньому успіху компанії.
Ще гірше - відсутність продуманої стратегії. Часто діяльність компанії нагадує броунівський рух. Те, що добре для невеликих підприємств підприємницького типу, не спрацьовує для виросли компаній. Маркетинг буде ефективний, коли з його допомогою планується діяльність компанії, і він стає об'єднуючою ідеєю. Але спроба «забивати маркетингом цвяхи» (наприклад, швидка розпродаж залежаного товару) не тільки демотивує співробітників, але і стає серйозною загрозою ефективності наших довгострокових заходів.
У загальному випадку служба маркетингу працює виходячи з того, що стратегічні цілі компанії вже чітко визначені і являють собою якусь даність, вихідні умови для розробки маркетингових стратегій. А в разі незгоди зі стратегічними цілями, побачивши нову перспективу або виявивши чинники, що роблять цілі нездійсненними, служба маркетингу може спробувати вплинути на стратегічні цілі компанії. Іноді це вдається. І існують інструменти такого впливу перш за все в галузі маркетингових комунікацій. Важливо тільки розуміти, що завжди залишається останній бар'єр - особиста думка власника бізнесу. Є шанс вплинути і на нього, але останнє слово залишається за які мають право приймати рішення.
Причини неефективної роботи відділу маркетингу часто криються в структурних проблемах. зокрема:
-підпорядкованість маркетингу в компанії. Для ефективності ринкової діяльності необхідно, щоб такі ключові підрозділи в компанії, як фінанси, збут і маркетинг, приходили до спільного бачення, загальної стратегії. А консенсус можливий тільки серед рівних;
-відповідність структури і стратегії. Структура відділу маркетингу повинна відповідати стратегії компанії. Зі зміною стратегії повинна переглядатися на питання відповідності і структура. Так, хороший план маркетингу містить пункт і про структурні зміни.
Трохи про функціональні проблеми. У компаніях, де маркетинг створювався еволюційним шляхом, розподіл функцій усередині компанії найчастіше досить хаотично. Частина з них цілком може знаходитися навіть у відділі НДДКР, а частина, іноді досить значна, виконується особисто керівником компанії. І добре, якщо виконується. Найчастіше завантаженість управлінськими проблемами не дозволяє керівнику компанії приділяти достатньо уваги маркетинговим проблемам. І передати ці функції в рамки служби маркетингу - серйозна реорганизационная проблема, як, до речі, і проблема розподілу функцій усередині відділу маркетингу, створення процедур його роботи.
Серйозну проблему представляє собою і внутрішня взаємодія (комунікаційні проблеми), а саме:
-відсутність керованих інформаційних потоків. Маркетинг задихається без інформації. Нормальне функціонування служби маркетингу вимагає хороших інформаційних комунікацій перш за все всередині компанії. При відсутності відповідної служби левову частку завдань відділу інформаційних технологій (IT) маркетинг змушений брати на себе, а також займатися створенням і регулюванням інформаційних потоків всередині компанії. «Порятунок потопаючих - справа рук самих потопаючих»;
-внутрішні комунікації і внутрішнє позиціонування. Неможливо реалізувати програму маркетингу без підтримки всього колективу компанії в цілому і керівництва зокрема. У роботу з клієнтами залучено набагато більше людей, ніж працює у відділі продажів. І створити єдину об'єднавчу ідею - завдання служби маркетингу. Тільки в нашій країні вона не так вже й часто реалізується;
-комунікації з керівництвом. Розробивши програму маркетингу, необхідно затвердити її у керівництва. І ось тут починаються проблеми розбіжності мов, проблеми розбіжності інтересів. «Продати» програму керівництву - велике мистецтво співробітників служби маркетингу. Головне в тому, щоб докласти вміння і використовувати наявні навички роботи на ринку;
-міжфункціональні конфлікти, найглобальніші серед яких - з фінансової та виробничої службами.
Не можна обійти і кадрові проблеми.
Маркетологи - «полум'яне серце» компанії - не тільки повинні сприяти об'єднанню (а значить, і мотивування) всіх співробітників компанії в ім'я досягнення загальної мети - успіху на ринку, але і самі потребують мотивуванні.
Індивідуальну роботу маркетологів оцінити досить складно. І багато маркетингові кроки принесуть відчутні плоди не в найближчому майбутньому. Ефективним мотивуванням може стати проектний підхід до роботи відділу і, відповідно, системі заохочень за успішне завершення кожного проекту. Маркетологи (так і хочеться сказати - «як ніхто!») Сприйнятливі до нематеріального заохочення.
У статті розглянуто чимало проблем. Але ж існують ще й питання діагностики, контролю і бюджетування, не кажучи вже про проблеми корпоративного маркетингу.
Ось і виходить, що існуючі відділи маркетингу рідко досягають операційної та стратегічної ефективності - все частіше виникає завдання реорганізації.
Зрозуміло, що перераховані проблеми зовсім не є специфічними саме для відділу маркетингу. Це скоріше симптоми розвитку бізнесу в цілому. Просто маркетинг в даному випадку виступає як певний індикатор процесів. Адже підприємницький етап розвитку багато компаній вже пережили і зараз стоять на порозі будівництва великої, добре керованою і досить бюрократичною (в кращому розумінні цього слова) структури. Отже, і маркетинг повинен мати структуру, чітко відповідає стратегічним цілям бізнесу; функції, що дозволяють досягати ці цілі; персонал з чітко розподіленими повноваженнями і кругом відповідальності; систему планування, а значить і бюджетування, і контролю; і не забувати, що крім функціональних обов'язків у служби маркетингу є і неформальна - бути носієм і пропагандистом філософії, орієнтує компанію на ринок.
Імідж самої ідеї маркетингу визначається ефективністю його (маркетингу) застосування.