«Виключно ділова обстановка офісу! Всім задоволені і абсолютно професійні співробітники (основний капітал компанії) старанно працюють над поставленими завданнями! Продажі впевнено йдуть вгору! »- мрія і мета будь-якого роботодавця. На жаль, в реальному житті часто це не так: основний капітал дорожчає з кожним днем, а віддача від нього не завжди виправдовує вкладені час і кошти. Що ж робити, якщо співробітник не справляється зі своїми обов'язками?
Перш, ніж перейти до відповіді на це питання і призначити лікування, спробуємо встановити діагноз і з'ясувати причини. Попри всю різноманітність причин, за якими співробітник не справляється зі своїми обов'язками, всі їх можна звести до трьох основних:
1. Не вміє;
2. Не хоче;
3. І хоче і вміє, але ...
У кожної з цих причин є різні прояви. Адекватні дії роботодавець може зробити тільки з'ясувавши причину і з огляду на прояви. Давайте розглянемо причини і знайдемо варіанти вирішення питання:
Якщо працівник не справляється зі своїми обов'язками, тому що не вміє
«Не вмієш - навчимо!» Говорить народна мудрість. І вчити треба починати відразу. Однією з причин «невміння» співробітників може бути відсутність адаптаційного навчання співробітника при надходженні на роботу. Процедура навчання при прийомі на роботу, введення його в компанію включає в себе три види адаптації:
Друга причина «невміння» криється в психологічних особливостях особистості співробітника. Наприклад, низька інтелектуальна лабільність співробітника, не дозволяє швидко «схоплювати» інформацію і освоювати навички у відведений час. Для таких працівників потрібно більше часу на навчання. Якщо співробітник погано запам'ятовує, тобто у нього малий обсяг оперативної пам'яті, то потрібні постійні або періодичні інструктажі на робочих місцях.
Масове «невміння» співробітників може носити тимчасовий характер в період впровадження будь-яких нововведень в роботу. Наприклад, в компанії встановлено нове програмне забезпечення і співробітники ще не встигли його освоїти. У таких випадках в плані проекту обов'язково має передбачатися час на тестування і навчання співробітників. Як найменш витратний і найбільш продуктивний варіант можна використовувати навчання групи найбільш просунутих співробітників, з подальшим використанням їх в якості наставників для навчання інших працівників. А для закріплення навичок вводимо прописані стандарти виконання робіт і спеціальні чек-листи для фіксування нових дій.
Якщо працівник не справляється зі своїми обов'язками, тому що не хоче
Поведінкові прояви не бажання працювати будуть наступними: демонстративне ігнорування, тихий саботаж, або створення видимості «бурхливої діяльності». Залежно від проявів є різні варіанти вирішення.
Отже, якщо працівник не приховує свого небажання працювати і відкрито ігнорує розпорядження керівника і вимоги посадових інструкцій. Як правило, така поведінка може демонструвати специалист, який давно працює в компанії, яка досягла певного рівня і має обґрунтовані (з його точки зору) вимоги і претензії до компанії і керівництва. Наприклад: єдиний програміст компанії, який пише унікальне ПО і хотів би працювати у вільному графіку. Такі співробітники знають чого вони хочуть, в більшості своїй правильно можуть оцінити можливості компанії і готові до компромісу. Правильним рішенням в цьому випадку буде відкрите з'ясування причин. З'ясувавши причини, керівник повинен співвіднести рівень цінності співробітника і його претензій. Якщо це виключно цінний для компанії співробітник, що володіє специфічними знаннями, вміннями і навичками, а вимоги його в рамках можливостей компанії і не впливають на роботу інших співробітників, то розумно було б створити умови для його подальшої продуктивної роботи і тим самим «закрити тему». Однак, не зайвим буде вказати співробітнику на те, що демонстративність його поведінки недоречна, і може мати негативний вплив на інших співробітників і попередити про те, що повторна ситуація спричинить за собою розірвання трудового договору. До речі, роботодавцю, в цьому випадку, слід заздалегідь подбати про альтернативи, щоб не стати маріонеткою в руках маніпулятора і при повторному «заході» попросити невдоволеного працівника написати заяву про звільнення.
Другий прояв співробітника, який не бажає працювати це тихий саботаж. Такого співробітника важко виявити, тому що його дії не носять явного демонстративного характеру, це «тихий підривник». Він вважає за краще не виступати відкрито, а «сіяти невдоволення і обурення» в умах і серцях колег. Вам навряд чи вдасться викликати його на відкриту розмову. Швидше за все, він вперит на вас «наївний нерозуміючий» погляд і на прямі запитання з Вашого боку єдиною відповіддю буде «поняття не маю про що Ви ...» З'ясування відносин з таким співробітником не може бути методом, тому що нічого не принесе. Єдиним розумним виходом буде розлучитися з таким співробітником в найкоротший час.
Якщо співробітник і хоче, і вміє, але ...
Відволікати співробітника від роботи і поглинати його думки можуть так само неприємності вдома або конфлікти в колективі. Тут вже адекватні заходи вибираються в залежності від ситуації.
І, на закінчення, 5 корисних порад для роботодавців.
1. Створіть нормальні умови роботи і подбайте про комфортний психологічний клімат.
2. Розробіть грамотну програму адаптаційного навчання нового співробітника і присвятити цьому навчання достатньо часу, далі використовуйте програми наставництва.
3. При впровадженні нововведень, передбачте в плані проекту навчання співробітників і виділіть на цей час.
4. Чітко ставте завдання: що і до якого терміну зробити? Який результат вважається хорошим? І контролюйте результат і терміни.
5. регламентується час роботи і відпочинку протягом робочого дня (наприклад: 11,00-11,15 - перерва; 13,00-14,00 - обід; 16,00-16,15 - перерва)
Якщо пп.1-5 з боку компанії виконані, а співробітник, як і раніше, не справляється з роботою, розлучайтеся з співробітником. Час на його «переробку» краще більш продуктивно витратити на пошуки і навчання більш ефективного співробітника.
Треба описати, як боротися з таким ще явищем. При працевлаштуванні: я можу, хочу, так я взагалі легко навчаємо (а). Через два, три місяці, поспілкувавшись з певним колом працівників: це не входить до моїх посадових обов'язків, з цим я взагалі ні коли не стикався (лась) і т.п.
Взагалі радує, що директора з реального бізнесу (НЕ консалтинг і не бізнес-навчання) ще беруть участь у дискусіях і форумах. Андрій Гудожник пише: Треба описати, як боротися з таким ще явищем. При працевлаштуванні: я можу, хочу, так я взагалі легко навчаємо (а). Через два, три місяці, поспілкувавшись з певним колом працівників: це не входить до моїх посадових обов'язків, з цим я взагалі ні коли не стикався (лась) і т.п. У свій практиці найму менеджерів прийшов до наступної схеме- реальний випробувальний термін 6 місяців, на позиції топів - 1 рік. Всі звикли витримати 3 місяці, а потім все. поперло. При цьому зменшений розмір зарплати на час випробувального терміну може діяти і менше 3-х місяців, тобто по результату. Остаточну оцінку якості проходження випробувального терміну, можна виносити тільки через 6-12 місяців, тому що людина просто не встигає повноцінно увійти в посаду. Дуже добре якщо виходить дотримуватися старий офіцерський принцип '' Навчи-Забезпеч-Вимагай '' Для неякісного управлінського персоналу часом треба сісти з його посадовою інструкцією і спільно з випробуваним пройтися по всьому змісту і постаратися отримати відповіді на дуже незручне запитання: Чому? Правда це потребуватиме не 1 годину. Так я розмовляв з гл.инженер, правда основою стала не посадова інструкція, а квалікафікаціонние вимоги до головного інженера і головного технологу радянського будівельного тресту (все нове - це забуте старе). Саботаж на управлінському рівні треба припиняти, самим рішучими заходами, аж до звільнення, і не треба боятися, що піде до конкурента. Його перехід до конкурента - це ваш сильний хід в конкурентній боротьбі, ви перенесете саботаж в команду конкурента. Якщо управлінець саботує, значить він не управлінець, а стоячи народжене [1] дитя перебудови, не здатне відкрито висловити свою незадоволеність і варіанти рішень. По-друге, значить, що відсутня впевненість в своїх можливостях на ринку праці, а вам потрібен керівник не впевнений в самому собі. 1 Чому стоячи народжений. тому що, народжувати стоячи не зручно, найчастіше призводить до падіння. головкою об підлогу бах, і на тобі інфантильне істота. На вигляд ніби нічого, говорити красиво вміє, а як особистість - НІЧОГО.
А іноді буває, що керівник неправильно підбирає персонал на певну позицію. Наприклад за психологічними характеристиками. Тоді учи - не вчи, лай - не лай, тільки гірше буде: зайві витрати без явного результату, плюс стресова ситуація для обох. Може, просто варто підібрати людині роботу по його особистісним якостям?
Раніше була державна практика: додати зарплату можна тільки шляхом підвищення співробітника на посаді. І як результат: втрачали гарного фахівця і не отримували хорошого керівника. Зараз теж таке буває.
Юрій, спасибі за Ваші думки. Хочу лише звернути увагу, що в статті мова йде про рядових співробітників. З управлінцями, в принципі, відносини будуються дещо по-іншому. Згодна з Вами, що випробувальний термін керівника не може бути обмежений 3 місяцями. У нашій компанії перед керівником ставляться конкретні завдання, які повинні бути виконані в конкретні терміни. Причому в Карті завдань фіксуються самі завдання, терміни виконання і очікуваний результат. За таким Картах дуже зручно оцінювати як виконану роботу, так і конкретні результати керівника.
Цікаво, куди віднести ситуацію, коли працівник не просто справляється зі справами, а справляється ДОБРЕ, результативно, але його звільняють?
Закон Конвей: У будь-якій організації завжди знайдеться людина, яка знає що насправді відбувається. Його-то і треба звільнити.
Кому цікаво, розповім цікаві приклади зі свого досвіду.
Мій досвід говорить про те, що керівники дуже часто виявляються не здатні правильно діагностувати причини поганої роботи співробітника. Більш того, вони дуже часто не здатні пояснити, що КОНКРЕТНО їх співробітник робить неправильно. Вони кажуть: «Він погано продає» (тому що план не виконаний), але не знають, яке «неправильну поведінку» до цього призвело.
Я б саме це поставив вгору списку під номером «0».
'' Цікаво, куди віднести ситуацію, коли працівник не просто справляється зі справами, а справляється ДОБРЕ, результативно, але його звільняють? ''
Дійсно цікаво. Ось три приклади:
1. Хороший співробітник, але погана людина. Егоїст, зазнайка, інтриган, має явні шкідливі і помітні звички. Так, він все робить добре, але заважає робити добре іншим, рздражает колектив, вносить розкол.
2. Хороший спеціаліст, але з явно завищеними амбіціями, вічно незадоволений своєю роллю, шукає контактів з конкурентами.
3. Хороший співробітник, хороша людина, але у нього поганий начальник))), якому не потрібен такий конкурент знизу.
У перших двох випадках співробітника просто треба звільнити, щоб зберегти колектив, а в третьому прикладі співробітник просто приречений.
Я спробувала описати всі посади і прив'язати до психотіпам. А потім поміняти персонал відповідно до опису. Для бек офісу спрацювало на 90%. Для продажу не підійшло. У продажах досить успішно працюють всі психотипи.
Після цих замін пішли більшість питань і за умовами роботи і навіть за посадовими обов'язками. Люди гармонійно вписалися в роботу.
Часто внутрішній дискомфорт від невідповідної роботи люди висловлюють через неадекватні прояви.
І якщо чесно, то я думаю, що хороший керівник повинен мати тільки базові навички з діагностики даної пррблеми. А пристроювати співробітника на іншу посаду, перенавчати роботі відповідної для даного типажу - не зобов'язаний. Він не мама і не нянька, чоловік сам несе відповідальність за своє життя і долю.
'' Ще однією розповсюдженою причиною того, що «знає, вміє і бажає» працювати співробітник, раптом втрачає свою продуктивність; може бути наявність постійно відволікають від роботи факторів ''
Незавжди відволікаючі фактори пов'язані з роботою, і роботодавець може мінімізувати їх шкідливий вплив.
Наприклад, працівникові поставили діагноз, причина якого науці поки не відома, лікувати нічим, зараз все добре, але в будь-яку хвилину може поплохеть, як, важко передбачити, працівник '' сидить на зраді '', яка позначається на результатах праці.