Іронія, звичайно, зла, але в старі часи багато кадровики підприємств дійсно відрізнялися умінням підносити найсуворіші рішення як благо для персоналу. Цього мистецтва часто не вистачає сьогодні, хоча важкі рішення на підприємствах доводиться приймати нітрохи не рідше.
Логіку банку зрозуміти можна - традиція обходилася компанії в круглу суму (колектив був переважно жіночий), а, крім того, чоловіки виявлялися дискримінованими. Однак про реакцію співробітниць менеджери чомусь не подумали.
У скільки роботодавцям обходяться подібні образи, ніхто не підраховував - в більшості компаній емоції в гроші переводити не прийнято. Однак ціна питання досить висока, навіть коли мова йде про «простому» обуренні. Тому що це як мінімум зниження лояльності і падіння продуктивності праці. Партнер ІКФ «Альт» Дмитро Сироткін особисто спостерігав, як інформація про прийдешні зміни в організаційній структурі і подальшої оптимізації штату позначається на сейлз - за короткий період їх продажу падали приблизно на 20%.
«Якщо негативні реакції персоналу проранжувати за ступенем сили, то на одному полюсі буде« випуск пари », на іншому - страйк, а посередині - зростання плинності», - міркує генеральний директор компанії Axes Management Сергій Львів. До речі, звичка «голосувати ногами» - вельми поширена вияв протесту і влітає вона компаніям в копієчку. Наприклад, в одній роздрібної мережі замінили систему мотивації, зменшивши фіксовану частину на користь змінної, і плинність кадрів зросла в півтора рази, досягнувши 90%. Як потім з'ясувалося, результат був викликаний не новою системою як такої, а всього лише відсутністю виразних роз'яснень.
Сюрпризи не пропонувати
Якщо керівник змушений якусь пільгу у співробітників відбирати, то було б логічно дати їм щось порівнянне натомість. Тоді більше шансів, що дане рішення буде зрозуміле як справедливе. Саме так вчинили, наприклад, в міжнародному аеропорту Шереметьєво.
З радянських часів у Шереметьєво існувала пільга - право на щорічний безкоштовний авіаквиток в будь-якому напрямку для співробітників, які відпрацювали більше семи років. Правда, коли аеропорт перестав бути єдиним цілим з авіакомпанією «Аерофлот», безкоштовні для співробітників квитки компанії довелося оплачувати зі своєї кишені.
«З часом стало ясно, що ситуація створює для нас принаймні дві проблеми», - розповідає Ірина Кулькова, директор дирекції з управління персоналом і організаційного розвитку міжнародного аеропорту Шереметьєво. По-перше, одні співробітники користувалися цим правом, а інші - ні, що було несправедливо по відношенню до останніх. Крім того, одні брали квиток поУкаіни, інші - на далекі острови. Нарешті, пільга була орієнтована виключно на стаж, а не на особистий внесок співробітника. В результаті квитки брали кілька сотень людей, навантаження ж лягала на весь семитисячних колектив.
Керівники компанії вирішили відмовитися від цієї практики і внести відповідну зміну до колективного договору. Ризик був в тому, що співробітники могли зустріти ідею в багнети, а якщо не вдалося б переконати профспілки, то підписання нового колективного договору виявилося б під загрозою зриву.
«Вони вирішили, а ми в них перебували» - типова репліка обурених співробітників, незадоволених новими порядками в компанії. А що, якщо «вони», тобто топ-менеджери, почнуть впроваджувати нові правила з себе? Побачивши, як «небожителі» спускаються на землю, люди сприймають зміни як більш справедливі. Про це свідчить досвід великої приладобудівної компанії.
Коли тут почали збільшуватися витрати на ремонт обладнання, керівники задумалися про поліпшення профілактичного обслуговування верстатів. Було вирішено залучити до справи самих робітників. Тобто на додаток до своїх звичайних (умовно кажучи, токарним або фрезерним) обов'язків працівники повинні були щодня змащувати, чистити і проводити загальну перевірку обладнання. Люди, природно, обурилися: серед висококласних верстатників вважалося непрестижним «возитися в бруді». Крім того, це збільшило б їх навантаження приблизно на 20%.
Змусити співробітників за допомогою наказів не вдалося - перша ж перевірка показала, що регламент обслуговування верстатів не дотримується в повній мірі. Пов'язано це було не тільки з небажанням робити зайву роботу, але і частково з незнанням, як правильно доглядати за верстатом півстолітньої давності. «Продавлювати» рішення було безглуздо: оператори могли звільнитися, а нових взяти ніде.
Менеджери вирішили переконувати особистим прикладом. В один прекрасний день в цех завітали всі керівники - і чоловіки, і жінки, на чолі з генеральним директором. Одягнені в сині комбінезони, вони під здивованими поглядами робочих почали чистити і змащувати устаткування. «Спочатку співробітники просто мовчки спостерігали, - розповідає директор з розвитку підприємства, тендітна елегантна жінка Але коли вони побачили, що з« мого »верстата в піддон набралося така кількість не вичіщенного за багато років масла, що він став просто непідйомним, багато кинулися мені на допомогу ». Поступово до «суботника» підключилися інші робочі, і скоро було вже важко відрізнити, хто є хто - настільки всі учасники забруднилися кіптявою і маслом. За таку бруд багатьом операторам навіть стало соромно.
У підсумку топ-менеджерам вдалося переконати робітників у необхідності чистити і змащувати техніку. Завдяки виходу «на передову» вони склали технологічні карти - в якій послідовності, що і як потрібно чистити, а потім організували вивчення цих карт робочими.
Якщо співробітники більше не потрібні, їх прийнято звільняти. Але звільнення - захід непопулярний, і пом'якшити її надзвичайно складно, особливо якщо про виплату компенсації не йдеться. Але Костянтин Попов, керуючий партнер компанії New Executive Search, знайшов вихід з подібної ситуації.
Три роки тому російська вино-горілчана компанія (РВВК), в якій на той час працював Попов, змінила стратегію бізнесу і відмовилася від власної дистрибуції. Природно, виникла проблема - куди подіти близько сотні фахівців - торгових представників, регіональних керівників, супервайзерів? Найпростіший варіант - просто всіх звільнити. Однак скорочення такої кількості людей тягне за собою великі витрати на вихідну допомогу, та й по ринку напевно пішли б чутки про масові звільнення в компанії. У ситуації, що склалася партнери РВВК могли затурбуватися і вимагати збільшення своєї маржі.
І тоді менеджери придумали незвичайний варіант - вони запропонували своїм партнерам-дистриб'юторам взяти цих людей до себе. Логіка очевидна: раз у дистриб'юторів додається роботи, значить їм буде потрібно збільшити штат. Партнери з ідеєю погодилися, тим більше що РВВК запропонувала збільшити їх премію на 10%. Але тепер треба пояснити співробітникам, чому їх ось так, «з потрохами» передають в іншу компанію.
Простий переклад людей в штат партнерів-дистриб'юторів міг спровокувати звільнення, і поки їм шукали б заміну, продажу стояли б на місці. Тоді Попов обговорив з керівниками скорочуваних підрозділів свої міркування. За його зізнанням, йому пощастило, що три ключових менеджера володіли широким бізнес-кругозором і змогли оцінити задумку. Вони стали відмінними провідниками змін і допомогли «продати» ідею іншим співробітникам.
«РВВК вступила в альянс з партнерами, тому число марок, з якими ви працюєте, розшириться», - повідомили сейлз. Крім того, рішення подавалося як відповідне духу часу, коли власники торгових марок відповідають за їх розвиток, а дистриб'ютори - за ефективну торгівлю. Нарешті, ще одним доказом став той факт, що партнерами РВВК були відомі на ринку компанії. Як страхує заходи керівників відділів вирішили залишити в штаті РРВК - їм треба було координувати взаємодію компанії з дистрибуторами. В результаті зі ста співробітників звільнилися всього сім чоловік, а дистриб'ютори, отримавши професійну підкріплення, змогли збільшити продажі РВВК.
Наприклад, керівники торгового підприємства задумалися про те, щоб перевезти офіс в Підмосков'ї - ближче до складу. Вони провели опитування персоналу і з'ясували, що людей хвилює, чи буде компанія компенсувати їм майбутні незручності. Але поки менеджери думали, частина співробітників, не чекаючи переїзду, звільнилася. А офіс в результаті так і залишився на старому місці. «Загорнути в красиві обгортки всі непопулярні рішення неможливо, - впевнений Сергій Львів, - часто їх доводиться просто реалізовувати. І тоді дуже важливо рубати хвіст відразу, а не відрізати по шматках ».
Що найбільше не подобається працівникам
1. Скорочення числа зайнятих співробітників. Значною мірою ця тенденція проявляється в регіонах, де знаходиться більшість виробничих майданчиків. У Москві, де розташовані в основному компанії, що управляють, чисельність персоналу, навпаки, зростає.
2. Скорочення виплат. що проявляється в скороченні фіксованої частини зарплати за рахунок збільшення змінної. Крім того, непопулярні скорочення різного роду пільг і бенефитов начебто надання службових машин, стільникового зв'язку і т.д.
3. Зниження витрат за рахунок переведення офісів з центру на околиці. Нерідко головні офіси взагалі переводяться в регіони, ближче до виробництва.
4. Посилення трудової дисципліни.
5. Збільшення інтенсивності роботи.
Безкоштовну передплату на Огляд ділової літератури можна оформити тут.