«Дела» серцеві
Нагадаю, це найдокладніший опис етапів роботи серця. Як, коли і чому відкриваються або закриваються клапани серця, звідки і куди тече кров і т.д. і т.п. Тема, треба зізнатися, була нудна, багата цифрами, специфічною термінологією. Чого тільки вартий момент в роботі серця званий «фазою ізоволюметріческого скорочення». З першого разу, побіжно і без помилок вголос вимовити навряд чи вийде.
В ту пору інформація здавалася непотрібної і абсолютно непридатною на практиці. Соромно зізнатися, але в суті справи я тоді не розібрався, хоча і здав іспит на відмінно. Швидкість напіврозпаду студентських знань в ту пору була висока. Тому до початку нового навчального року мозок в цій його частині був стерильний, як інструмент, який тільки що доставили з автоклавної.
З третього курсу і почалися мої митарства, що тривали до кінця навчання в інституті. Як тільки ми займалися «справами сердешний» (на «Пропедія», терапії, циклах кардіології та кардіохірургії ...), тобто практично скрізь, де потрібно було глибоко розуміти теорію, а саме той самий «нещасливий» серцевий цикл, я завжди болісно «плавав ». Страждав, бо ніяк не міг второпати, чому, наприклад, з'являються акцент другого тону або діастолічний шуми і багато іншого? Слава Богу, що з такою підготовкою я нікого не «залікував».
Керуй ефективно
Отже, на словах, ми все розуміємо, що грамотне лікування або управління медичним центром неможливо без гарної теоретичної підготовки, глибокого розуміння процесів, що відбуваються в людському організмі або медичної організації.
А з чим мені доводиться стикатися на ділі в практиці медичного консалтингу. У створенні та управлінні клінікою активну роль відіграють лікарі з їх специфічним освітою і способом мислення (про останнє поговоримо в окремій статті). Добротної управлінської підготовки у медиків немає. Подивіться програми курсів по організації охорони здоров'я в медвузах, до управління медичним центром вони жодного стосунку не мають. Не дивно, що управління в медицині здебільшого залишається інтуїтивним. А управлінські рішення сильно нагадують терапію EX JUVANTIBUS. Ось свіжий приклад. Запрошує мене велика приватна багатопрофільна клініка. Запрос: «Нас постійно трясе. Ми ніяк не можемо працювати ритмічно. Регулярні конфлікти серед керівників середньої та вищої ланки. Проведіть нам тренінг командоутворення ».
В ході експрес-діагностики та збору анамнезу стало очевидним наступне:
- Засновники клініки займають в ній різні керівні посади.
- Усвідомлюючи себе співвласниками, вони регулярно втручаються в оперативний процес управління медичного центру (свого!), Даючи часом суперечливі вказівки.
- Співробітники постійно знаходяться в стресовому стані, не розуміючи, чиї ж розпорядження потрібно виконувати. Чи то свого безпосереднього начальника, чи то керівника сусідньої підрозділу, який є великим акціонером клініки.
- Серед топ-менеджерів і власників клініки - діаметрально протилежні точки зору про шляхи та способи розвитку медустанови.
- Півроку тому в клініці вже проводили так званий «Мотузковий курс». А ось грошей було витрачено від 200 до 300 неоподатковуваних мінімумів доходів громадян. Це оплата роботи бригади тренерів плюс витрати на виїзд і розміщення співробітників в пансіонаті.
- Ефект від тренінгу був короткостроковий і практично нульовий.
- Гроші і час були витрачені фактично в порожню.
Від себе додам: чого і слід було очікувати. Можна проводити скільки завгодно вправ на згуртування команди, однак пуття не буде до тих пір, поки «лікування» системи управління медичного центру є симптоматичним, а не етіологічним! Мені вдалося переконати керівництво, що черговий тренінг командоутворення марний. Це паліатив. Я провів діагностичний консультаційний семінар за участю вищого керівництва на якому:
- За допомогою ряду консалтингових методик (серед них «Аналіз організаційних патологій», «Діагностика кореневих організаційних проблем», «Оптимізація бізнес-процесу» і т.п.) менеджери самі виявили головних «збудників» «хворобливого» стану менеджменту клініки, а саме відсутність узгодженого уявлення про шляхи розвитку і регулярне втручання в оперативне управління засновників. Виявляється, для багатьох ці причини були далеко не очевидні. «Але ми ж хотіли як краще ...!»
- Наступним кроком стало накладення заборони на будь-які спроби засновників виходити за рамки своїх повноважень.
- Була вироблена і погоджена стратегія розвитку клініки.
Через три місяці після семінару було проведено анонімне опитування персоналу, який показав, що рецидиви серед засновників «покермувати» всією клінікою іноді зустрічаються. І все ж: «Обстановка нормалізувалася. Нас нарешті перестало лихоманити. Стало зрозуміло, куди рухатися далі ».
До речі, поліпшення фінансових показників теж не змусили себе чекати.
P.S. Мій однокурсник запросив мене на весілля. Справа була через кілька років після закінчення інституту. Він лікар, я асистент кафедри нормальної фізіології. Йдемо після ресторану проводжати молодих в опочивальні. Ми з нареченим трохи відстали. Чи не бачилися давно, наговоритися не можемо. Тут-то я йому і повідомляю радісну новину: «Володя, ти уявляєш, я нарешті зрозумів, що ж це таке серцевий цикл!» Володя: «Ну-ка, розкажи». Натхненний починаю перераховувати, фаза така, потім така. Володя: «А далі?» Різко зупиняюся і запитую: «Ти чого, знущаєшся?» Він у відповідь, причому абсолютно щиро: «Та що ти, ні, звичайно, мені правда це дуже цікаво зрозуміти!» Він на той час уже третій рік працював лікарем ... кардіологом!