Р Російсько система охорони здоров'я проходить черговий етап свого якісного і структурного реформування. Заявлена оптимізація цієї сфери має свої безумовно негативні наслідки і виразно позитивні результати.
З точки зору негативних наслідків варто виділити:
- відтік кадрів зі сфери бюджетної медицини в комерційний сегмент медичних (лікувально-профілактичних) послуг;
- нестабільність показників якості медичного обслуговування та зниження довіри населення до бюджетного сегменту охорони здоров'я;
- зниження обсягів фінансування, що породжує дефіцит коштів на поповнення основних фондів, а також дестабілізує поставки витратних матеріалів, лікарських засобів, лабораторних реагентів, інших матеріальних ресурсів.
І це лише частина негативних наслідків, пов'язаних з оптимізацією бюджетного сегмента охорони здоров'я. У той же час не можна не відзначити і об'єктивні висновки, які мають місце в результаті модернізації національної лікувально-оздоровчої сфери, які полягають у наступному [7]:
- в умовах обмеження фінансування та кадрового дефіциту багато керівників бюджетних установ охорони здоров'я стали більш відповідально підходити до питань планування діяльності;
- в бюджетному сегменті охорони здоров'я стають затребуваними нові технології організації та управління діяльністю (аутсорсинг, контролінг, менеджмент якості);
- поточний перехідний період дозволяє усунути накопичені проблеми і негативну спадщину минулих реформ з тим, щоб в майбутньому національна система охорони здоров'я гарантовано забезпечувала належний рівень і якість медичного обслуговування населення.
Таким чином, на даному етапі можна говорити про те, що з одного боку бюджетний сегмент охорони здоров'я потребує додаткових джерелах фінансування і різних формах державної підтримки. Але з іншого боку в даний час є потенційна можливість якісно змінити підходи до організації та управління діяльністю лікувально-профілактичних установ. В першу чергу ключовий поточною проблемою для будь-якого керівника лікувально-профілактичного закладу бюджетної сфери є консолідація власних інтересів цієї установи і державних уявлень про нормування витрат в цій сфері. Тому ключовою управлінської завданням тут є знаходження оптимального балансу, що може бути реалізовано з використанням такої технології як аутсорсинг.
З теоретико-методичної точки зору аутсорсинг як організаційна технологія і управлінська новація розглядається переважно або в підприємницькому контексті, або в контексті комерційної медицини, оскільки під аутсорсингом розуміється передача будь-якої частини або сукупності процесів / функцій підрозділу одного господарюючого суб'єкта сторонньої організації (висновок функції або процесів за територіальні та економічні кордони). Дана стороння організація є постачальником послуг, сервісна діяльність якої буде складатися у виконанні процесів або функцій переданого підрозділи господарюючого суб'єкта протягом відносно тривалого періоду часу за заздалегідь обумовленою ціною. Передані на виконання сторонньої організації функції або процеси повинні представляти собою самостійне, логічно закінчене умовно-відокремлений напрямок діяльності господарюючого суб'єкта [6].
Але такий виключно підприємницький і комерційний контекст звужує практичну застосовність даної технології і ймовірних вигод від її використання. Для бюджетних установ, в тому числі і сфери охорони здоров'я, перехід на технології аутсорсингу багато в чому можна розглядати як спосіб оптимізації витрат. Зокрема, згідно з даними Федеральної служби державної статистики [5], основна частина лікувально-профілактичних бюджетних установ (стаціонарів) є багатопрофільними лікарняними організаціями, в складі яких виділяється кілька лікувальних відділень (як правило, це хірургічне, терапевтичне, кардіологічне відділення), діагностичне відділення (як правило, включає кабінети УЗД, функціональної діагностики, КТ, МРТ, рентген), фізіотерапевтичне відділення, клініко-діагностичну лабораторію.
Таким чином, якщо ми екстраполюємо структуру бізнес-процесів звичайної комерційної виробничої організації на діяльність багатопрофільного бюджетного лікувально-профілактичного закладу, то можна відзначити, що:
1. основні бізнес-процеси будуть тотожні надання медичних послуг в лікувальних відділеннях. Пропонується в подальшому цей процес назвати як "основний лікувальний процес";
2. допоміжні бізнес-процеси будуть тотожні надання медичних послуг в діагностичному, фізіотерапевтичному відділенні, а також послуг клініко-діагностичної лабораторії. Пропонується в подальшому цей процес назвати як "допоміжний лікувальний процес", диференціюючи його за трьома складовими:
- допоміжний фізіотерапевтичний лікувальний процес;
- допоміжний діагностично-лікувальний процес;
- допоміжний лабораторний лікувальний процес.
Згідно теоретико-методичної парадигмі [8] використання технологій аутсорсингу в управлінні діяльністю господарюючих суб'єктів, в тому числі і бюджетних лікувально-профілактичних установ, стороннє виконання будь-якого бізнес-процесу (в нашому випадку лікувального процесу) можливо в тому випадку, коли передача цього процесу на аутсорсинг не знижує рівень конкурентних переваг або ключових компетенцій того чи іншого господарюючого суб'єкта (в нашому випадку лікувально-профілактичного закладу). Іншими словами, на аутсорсинг зазвичай передають допоміжні процеси. І тут очевидно, що бюджетне ЛПУ може передати на аутсорсинг або допоміжний фізіотерапевтичний лікувальний процес, або допоміжний лабораторний лікувальний процес, оскільки допоміжний діагностично-лікувальний процес може формувати конкурентні переваги і ключові компетенції окремо взятого лікувально-профілактичного закладу.
У даній статті ми розглянемо можливість передачі на аутсорсинг допоміжного лабораторного лікувального процесу, а саме передачі на аутсорсинг функцій клініко-діагностичної лабораторії. Перш за все, необхідно розуміти, що ключова практична ідея передачі будь-якого допоміжного лікувального процесу полягає в оптимізації витрат і нівелюванні дефіциту кадрових ресурсів. Отже, необхідна методика оцінки доцільності передачі на аутсорсинг того чи іншого допоміжного лікувального процесу.