Таку картину майбутнього стану промислового виробництва малює перед своїми читачами «Уолл-стріт джорнел». Саме такий рівень промислового виробництва сьогодні багато американські фахівці характеризують як чудове виробництво - виробництво світового класу і т. П. Однак зароджується таке виробництво не в США, а в основних конкурентів Америки - в Японії і ФРН. Хоча в самих США є компанії, рівень виробництва яких оцінюється як чудовий.
Це не тільки компанії галузей високої технології, на кшталт «Еплайд матеріалі» або «Хио-Летт-Паккард», а й деякі виробники традиційних виробів, наприклад «Хилленбранд індастріз», що випускає меблі для лікарень.
Ці американські компанії вірять, що майбутнє вже поруч. Але, в порівнянні з Японією, подібного роду підприємств в США трохи.
Сьогоднішні конкуренти Америки успішно освоюють технології в аерокосмічній, напівпровідникової, автомобільної промисловості, в області, засобів автоматизації виробництва, виробництві комп'ютерів і ще десятках інших галузей промисловості. Щоб мати можливість успішно конкурувати в майбутньому в кожній з цих галузей, американським промисловим фірмам необхідно навчитися конкурувати, у всіх відразу. Недарма свою книгу з описом майбутнього американської промисловості відомий консультант І. Магазинер назвав «Мовчазна війна». Щоб навчитися конкурувати, американським промисловим фірмам сьогодні потрібна корінна реконструкція систем і 'методів управління та організації виробництва.
Серед основних вимог в цій області:
- прискорення виробничих процесів і скорочення рівня запасів незавершеного виробництва, матеріально-енергетичних витрат;
- скорочення рівнів адміністративної ієрархії й міжфункціональних бар'єрів в управлінні, щоб змусити конструкторів, інженерів, виробничих робітників і забезпечений чого ско збутової персонал працювати в одній упряжці, як одна бригада;
- освоїти комп'ютерну технологію і вміти робити індивідуалізовані, відповідно до запитів споживачів, вироби невеликими партіями, домагаючись при цьому одночасно високої якості і знижуються витрат виробництва. При цьому ступінь індивідуалізації виробів і рівень гнучкості виробництва повинні бути такими, щоб, скажімо, автомобіль або побутові прилади були повністю готові, відповідно до вимог замовника, через годину, як продавець виписав рахунок із зазначенням його запитів;
- виробництво все більше має спиратися на великі технологічні прориви, на зразок надпровідності, які абсолютно перетворять вигляд промислових підприємств;
- шукати постачальників-субпідрядників і споживачів по всьому світу.
Більшості американських промислових фірм необхідно швидше порвати з минулим, розлучитися з традиційними методами управління, зі старою управлінської філософією. У минулому промислове виробництво базувалося на стабільності, зазначає керуючий виробництвом компанії «Хиолетт-Паккард» У. Клоуз, і будь-який новий виріб було колосальним нововведенням. У майбутньому ж, продовжує він, в промисловому виробництві постійні зміни стануть нормою.
Конкурентоспроможність промисловості США неухильно знижувалася в останні два десятиліття. У 1969 р компанії США справили 82% телевізорів, 88% автомобілів і 90% верстатів, реалізованих на американському ринку. У 1988 р в магазинах США навряд чи можна було знайти американський телевізійний приймач. В країну ввозилося також 30% споживаних автомобілів і 50% верстатів. Навіть в таких нових, наукомістких галузях, як, наприклад, виробництво напівпровідників, частка США у світовому виробництві впала з ^ 85% в 1980 р до 15% в 1988 р
Хоча в обробній промисловості США як і раніше створюється 20% ВНП країни і зайнята така ж частина робочої сили, таке положення скоріше відображає зростаючий вплив іноземних компаній в США, ніж здатність конкурувати американських промислових фірм.
Що до самих американських фірм, то успішно конкурувати в майбутньому, на думку експертів, зможуть дві групи компаній:
1. Це найбільші фірми, з сильно диверсифікованим виробництвом, здатні вести великомасштабні НДДКР. Однак їм потрібно обмежити сферу своєї комерційної діяльності декількома видами, де вони мають 'порівняльні переваги перед конкурентами. Наприклад, «Дженерал електрик» в своїй стратегії обмежилася 14 основними сферами
господарської діяльності, передавши інші іноземним конкурентам. Р. Ерскін, керуючий виробництвом «Дженерал електрик», заявив з цього приводу: «Ми відчули, що якщо ми не можемо бути першим або хоча б другим номером в тій чи іншій галузі промисловості, то нам слід або перепрофілювати відповідні підприємства, або швидше продати їх ».
Але і великим і малим американським промисловим фірмам необхідно прискорити рух виробничих процесів. «Якщо ви не настільки швидкі, як ваші конкуренти, то ви в тривожному стані. А якщо ви лише наполовину встигає за ними, то ви приречені на вимирання в даній сфері бізнесу », - зауважує Дж. С'талк з консультативної фірми« Бостон консалтинг груп ».
З урахуванням цієї обставини в «Дженерал електрик» перед обличчям зростаючої конкуренції з боку західнонімецької компанії «Снмменс АГ» була проведена повна модернізація організації виробництва на предпршь тії в Салсбері (шт. Сівши, Кароліна), що випускає коробки електронних переривників, а п'ять інших підприємств такого ж профілю в інших районах країни були закриті.
Серед вжитих на високоавтоматизованому заводі в Салсбері заходів була реорганізація управління на всіх рівнях (від цехів до заводоуправління), зміна підходу до виробничого планування (зокрема, було здійснено спрощення конструкції виробу - кількість складових елементів було зменшено з 28 тис. До 1275). Була також встановлена комп'ютеризована система збору та обробки замовлень, внесення відповідних змін до технологічні процеси.
Керівництво «Дженерал електрик», крім того, ліквідувало всі посади керівників нижнього рівня управління (майстрів і началь-
ників цехів і дільниць), а також інспекторів з контролю якості. В результаті продуктивність підвищилася на 20%, а витрати виробництва знизилися на 30% за 1988 р Середній термін виконання замовлення займає сьогодні три дні замість трьох тижнів, як раніше. Рівень запасів на підприємстві знизився з двох тижнів до двох днів.
Аналогічний підхід застосувала і корпорація «Корнінг голосі уоркс» на двох своїх підприємствах, що випускають прилади для контролю за станом навколишнього середовища. Були ретельно проаналізовані всі 235 технологічних операцій по виготовленню цих приладів, і 115 з них були усунені, як зайві. Тривалість виробничого циклу була зменшена з чотирьох тижнів до трьох днів.
«Якщо ви спростите технологічні процеси, - зазначає головний віце-президент з виробництва і інженерних розробок компанії Н. Гарріті, - вам немає ніякої необхідності витрачати купу грошей на засоби автоматизації виробництва».
Головне сьогодні - більше орієнтуватися в управлінні на перспективу, на досягнення довгострокових, стабільних господарських результатів.
Ті компанії, які прагнуть отримати швидкий виграш, приречені на невдачу. Не можна все змінити за один рік. Зараз на 12 заводах, які знаходяться під загальним керівництвом Н. Гарріті, введені чотирирічні плани розвитку, в • рамках яких передбачається скоротити наполовину рівень запасів і рівень шлюбу на підприємствах.
Важливим фактором прискорення виробничих процесів є також бригадна форма організації та стимулювання праці, мета якої - усунути традиційне для промисловості поділ управління, інженерно-технічних і виробничих служб на ізольовані «феодальні» володіння.
На «Хьюлетт-Паккарда», зокрема, в пошуках шляхів прискорення запуску у виробництво нових виробів постаралися зруйнувати існуючі в цій галузі організаційні бар'єри і перегородки. На заводі з випуску міні-ЕОМ в Купертіно (шт. Каліфорнія) керівництво корпорації об'єднало в одну команду розробників різного профілю і різної спеціалізації, виробничих інженерів і агентів із закупівель і збуту. J3 підсумку при випробуванні прототипу нової продукції до нуля були зведені недоробки і недоробки навіть там, де нормальним і цілком прийнятним вважався рівень 20 і навіть 30%.
Промисловість сьогодні, як ніколи раніше, потребує інженерів з широкою підготовкою, які могли б очолити подібні виробничі бригади.
Поки інститути в США продовжують готувати вузьких фахівців, деякі американські, промислові компанії, на кшталт «Тексас інструменті», наполягають на тому, щоб їх інженери були в стані охоплювати весь проект цілком, розбиратися у всіх аспектах розробки, виробництва і реалізації вироби.
На цілому ряді хворобливих уроків американський бізнес навчився за останні роки розуміння того факту, що сама по собі автоматизація виробництва без попередньої підготовки управління, перебудови форм організації і стимулювання праці може обернутися великими втратами замість підвищення ефективності виробництва. Мабуть, найбільш яскравим прикладом такого роду є автоскладальний завод «Дженерал моторз» в Хамтремке (шт. Мічиган). Встановлені тут роботи по установці лобових стекол автомобілів, наприклад, замінили людей, не здатні були порівнювати ступінь тиску на скло, що призвело до того, що безліч лобових стекол було розчавлене.