За кожною серйозною компанією стоїть неординарний лідер. Завдяки його нестандартному мисленню фірма домагається успіху. Рядовий керівник, мріючи підкорити нові висоти, готовий міняти співробітників, маркетингову стратегію, бренд. А між тим, починати треба з себе самого.
Особистість керівника впливає на внутрішню культуру і стратегію фірми. Компанія не доб'ється успіху, якщо її очолює слабкий, посередній людина. Грамотний керівник повинен чуйно реагувати на зміни ринку і розуміти, чи зможе стара корпоративна культура вистояти в нових умовах.
Одного разу ми досліджували корпоративну культуру однієї української компанії. Ситуація була непростою: складні інтриги і застарілі конфлікти вбивали робочу обстановку. Ми прагнули знайти оригінальне рішення - якусь формулу, яка дозволила б точно визначити суть того, що відбувається.
У пошуках джерела проблем ми заглибилися в історію фірми і стали шукати паралелі з іншими компаніями, які були створені в останні роки. Деякі з них мали настільки сильною корпоративною культурою, що навіть запрошені консультанти мимоволі переймали її елементи. Інші фірми обходилися без яскраво виражених традицій, але все одно мали власним почерком. Однак в нашій практиці не було випадку, щоб корпоративна культура була відсутня в принципі.
Щоб визначити етапи становлення цих норм і традицій, ми розіграли сценарій «подорож у часі». Співробітникам запропонували уявити себе в цій компанії рік тому. Відповідь була така: «Змін мало. За останній рік якісь речі зникли, якісь з'явилися, але в цілому ми залишилися колишніми ». Тоді наші консультанти запропонували працівникам фірми уявити себе в ситуації чотирирічної давності. "Багато що змінилося. Чотири роки тому у нас було безліч наївних планів, ми слабо уявляли собі, куди йдемо. Але ми самі - все ті ж », - стверджують співробітники.
Після цього ми вирішили відновити той день, коли була створена фірма. Ніяких норм, ніяких традицій - все тільки починається. І ось хтось згадав епізод: один із співробітників сів у крісло директора. Директор заявляє: «Ніколи не сідай на місце командира. Це закон". Співробітник не може зрозуміти: «Який закон, який командир? Це ж тобі не підводний човен! »Директор непохитний:« Все одно не можна! »
СИН ПОМИЛОК ВАЖКИХ
Крім того, цей досвід повинен бути особистим, узятим з власного життя. Можна тричі перечитати книгу «Менеджер мафії», але це не замінить і одного випадку з практики.
Зрозуміло, такий досвід повинен бути успішним. Коли лідер привносить в нову компанію моделі, запозичені у колишніх соціумів, він тим самим проектує досягнення цих соціумів на майбутній розвиток фірми. Соціум-джерело може бути будь-який: екіпаж підводного човна, бригада шабашників або злочинне співтовариство. Головна характеристика зразка - це успішне досягнення поставлених цілей.
Деякі управлінці мають сильну і добре організованою внутрішньою культурою. Це особиста якість робить їх лідерами і впливає на всю роботу компанії. Якщо біля керма стає така людина, можна бути впевненим, що у фірми буде виразна ідеологія і політика: внутрішня лояльність буде підтримуватися на належному рівні, а зовнішня стратегія буде точною і ефективною.
Керівник з сильною внутрішньою культурою не обтяжує себе тривалими розрахунками і пошуками компромісів: він давно вже все зважив і визначив пріоритети. Тепер у нього є мета, до якої він йде, і краще не ставати у нього на шляху.
У ОТВЕТЕ ЗА ВСЕ
Лідер компанії не може поодинці сформувати корпоративну культуру. Він закладає основу, як батько, який формує базові цінності у свою дитину. Надалі чимало людей докладуть руку до «виховання» його дітища. Вони привнесуть неписані закони, традиції, міфи. У корпоративну культуру інтегрується все, що відповідає базовим цінностям, які заклав керівник.
Директор несе персональну відповідальність за вигляд компанії. Навіть якщо він делегував функції по формуванню традицій і норм своєму помічникові, все одно кінцевий результат залишається на його совісті. Корпоративна культура - це зримий результат роботи керівництва. Головні цінності визначаються на вищому рівні, і вже на цій основі співробітники створюють товари і пропонують послуги. Крім того, корпоративна культура дозволяє керівництву управляти компанією навіть в дистанційному режимі.
З точки зору стратегії головну роль відіграють пріоритети фірми. Наші бажання самі визначають шляхи їх досягнення. Якщо вас не влаштовує отриманий результат, це означає, що ви спочатку вибрали не ті пріоритети. Пріоритети також визначає керівництво компанії. Коли фірма тільки створюється і йде підбір співробітників, власник компанії шукає серед них перш за все однодумців. Таким чином, співробітники майбутньої фірми пов'язані не тільки місцем роботи, але і загальними цінностями, мотивацією.
Коли людина починає бізнес під гаслом «Прибуток за всяку ціну!», То він підбирає собі персонал, якому не чужа подібна філософія. Однак, коли ця мета буде досягнута, власник фірми може виявитися в незавидному положенні. Заробивши гроші, він захоче стабільності, довгострокового зростання
в загальному, переорієнтується на так звані «вічні цінності бізнесу». Тут він і виявить, що команда, яку він збирав під прапором «Прибуток за всяку ціну!», Зовсім не годиться для цих завдань.
Нерідко лояльний персонал, який беззастережно приймає корпоративну стратегію компанії, стає гальмом розвитку. Велика частина співробітників не може швидко і в повній мірі переключитися на новий режим роботи. Власник компанії виявляється в складному становищі і подумує про те, щоб вирішити проблему за допомогою «шокової терапії».
У подібній ситуації опинився директор однієї великої фірми з Харкова. Компанія, яка діяла на ринку вже понад дванадцять років, напрацювала багату корпоративну культуру. Люди будували свої відносини за принципом «разом працюємо - разом відпочиваємо»; дружні зв'язки були настільки міцними, що ніколи не виникало проблем з переробками або заміною товариша на посаді, - кожен був готовий підставити плече у важку хвилину.
У певний момент компанія починає втрачати позиції на ринку. Конкуренти плодяться як гриби після дощу, ключові клієнти йдуть. При цьому в довірчих бесідах вони нарікають, що їм треба працювати, а не базікати з менеджерами про риболовлю.
Пріоритети ринку змінилися. Раніше було прийнято ретельно вибудовувати відносини з клієнтами, розвивати контакти у позаробочий просторі; тепер же все інакше: час - гроші, всі хочуть купувати і продавати швидко, без балаканини. Власник не усвідомлював природи кризи, але відчував, що треба змінюватися. Однак ніхто не поділяв його побоювань - все говорили: це спад, тимчасове явище, через півроку все клієнти повернуться.
Директор виявився на самоті. Він вирішив запросити людину з боку і зробив його своїм заступником. І директор, і новий заступник розуміли, що їм належить жорстока боротьба зі старою корпоративною культурою і з тими людьми, які будуть її відстоювати.
Через півроку, розгубивши більшість ключових клієнтів, позбавивши частини філій, компанія констатувала закінчення кризи. З цього моменту почалася злагоджена робота за новими принципами. Компанія позбулася багатьох культурних традицій і тут же стала обростати новими. Можна бути впевненим, що ця фірма найближчим часом очолить ринок.
Співробітники, які не прийняли нові правила гри, змушені були звільнитися. Всі вони з ностальгією згадують колишні часи, але бізнес є бізнес.
З самого першого дня успішність бізнесу визначається філософією керівництва. Корпоративна культура - це інструмент тонкої настройки. Дуже складно виявити об'єктивні закони, відповідно до яких відбувається формування норм і традицій компанії. Тим більше це справедливо для українського бізнесу, який тільки починає усвідомлювати цінність корпоративної культури і її зв'язок зі світоглядом керівництва.