Діагностика мотиваційного середовища компанії
Чи є в компанії діє система мотивуючих заходів? Якщо в компанії розроблена система мотивації персоналу, створює вона мотиваційну середу? Сама по собі система мотивації, розроблена в компанії, ще не мотивує персонал. Вона буде дійсно стимулювати співробітників до високих досягнень лише за умови, що в компанії є мотиваційна середовище, яке складається з відношення співробітників до мотиваційним заходам. Особливо це стосується мотиваційного середовища, що виникає на основі нематеріальної мотивації персоналу. Мотиваційна середовище, засноване на матеріальної мотивації персоналу, має стабілізуючу дію, допомагаючи закріпити в компанії найбільш цінних співробітників, а «вирощена» на основі нематеріальної мотивації - істинно стимулює людей до активної роботи з повною віддачею сил.
Мотиваційного середовища компанії - це сукупність умов, що впливають на зусилля, прикладені співробітниками для досягнення цілей компанії, і, отже, на ефективність їх професійної діяльності. Мотиваційного середовища компанії забезпечує позитивну оцінку співробітниками організації очікуваних наслідків за результати своєї праці. Для адекватної оцінки цих наслідків кожен співробітник повинен бачити зв'язок між результатом своєї праці і винагородами, очікуваними їм і значущими для нього. Мотиваційного середовища відсутній в компанії, якщо у персоналу існують такі проблеми:
співробітники не мають чітких уявлень про те, яких результатів очікує від них керівництво підрозділу (компанії);
деякі співробітники не впевнені в тому, що їх робота буде оцінена об'єктивно, на основі загальних критеріїв, за допомогою яких оцінюється робота їхніх колег;
у персоналу відсутня впевненість в справедливості оцінки роботи;
в компанії відсутній, закрита або недостатня інформація про те, які заохочення і за які результати даються в компанії;
форми заохочення, прийняті в організації, малопривабливі або взагалі непривабливі для співробітників.
Мотиваційна середовище присутнє в компанії, якщо реалізуються такі умови:
1. Дуже важливо чітко визначати очікувані від співробітників результати, необхідні і корисні для компанії. Кожен співробітник повинен розуміти, скільки і за який період часу він повинен вирішити певних завдань і які конкретні функції виконати.
2. Повинні бути розроблені винагороди за високі результати, успіхи і досягнення. Кожен співробітник отримує заробітну плату за свою роботу, однак за високі результати, які він отримав при особливої старанності зі свого боку, він повинен отримати винагороду, матеріальне або нематеріальне (наприклад, подяку з боку безпосереднього керівника).
Винагороди за високі результати підтримують мотиваційну середу в компанії (підрозділі), якщо вони значущі, внутрішньо цікаві для співробітника. Повинна існувати прямий зв'язок винагороди співробітника з його потребами. Дана умова виконується в тому випадку, якщо відомий мотиваційний профіль кожного працівника, до якого звернена система мотивації.
В іншому випадку незначні або мало значимі для працівників винагороди можуть виступити для них демотиватори. Нагороджуючи працівника за високі результати, не слід діяти «наосліп»: необхідно з'ясувати його інтереси і потреби. Саме так здійснюється підтримка мотиваційного середовища.
3. Бажані для компанії результати повинні бути не тільки високими і значущими для працівників, але і вимірними, а оцінка діяльності співробітників - об'єктивної, однозначною і відповідати результатам роботи. Якщо в підрозділі (компанії) результати праці або участь в загальнокомандній роботі оцінюються необ'єктивно і є співробітники-фаворити, які виділяються керівництвом, робота яких оцінюється по-особливому, мотиваційна середовище буде руйнуватися внаслідок порушення принципу справедливості.
4. Крім того, починаючи виконувати завдання, співробітники повинні бути впевнені, що їх робота буде оцінена об'єктивно і однозначно. Впевненість в об'єктивній оцінці та винагороди за старанність виникає і зміцнюється у людей в тих випадках, коли їм зрозумілі критерії оцінки їх роботи, а також якщо вони неодноразово спостерігали, що в компанії прийнято об'єктивно оцінювати результати діяльності всіх співробітників. Впевненість співробітників в обов'язковому отриманні очікуваного винагороди - сильний мотиватор; цю впевненість в компанії спеціально створюють і постійно закріплюють різними засобами: внутрішніми нормами, традиціями, офіційно прийнятими системами мотивування і т.п. В іншому випадку серед співробітників поширюється думка, що знижує їх мотивацію і руйнує мотиваційну середу підрозділу (компанії). Отримання винагород має бути своєчасним, інакше їх зміст і значення втрачаються.
5. Оцінюючи мотиваційну середу підрозділу (компанії), необхідно знати, як люди самі оцінюють ступінь досяжності результатів, які планує отримати від них керівництво. При цьому важливо, щоб не тільки керівник, але і сам працівник був упевнений в тому, що виконання поставленого перед ним завдання не пов'язане з надмірною перевантаженням і він дійсно зможе з нею впоратися.
Ступінь досяжності результатів роботи оцінюється співробітником при наявності організаційних, інформаційних, технічних, тимчасових, фінансових та інших ресурсів. Оцінка співробітником ступеня досяжності результатів своєї праці пов'язана з його кваліфікаційної складністю і наявністю (відсутністю) організаційних, технічних, тимчасових і фінансових ресурсів. Має сенс враховувати також, що ступінь складності завдання, поставленого перед підлеглим, повинен оцінювати не тільки керівник, але і він сам. Необхідно з'ясувати, наскільки важкою для себе виконавець сприймає свою роботу.
Занадто легка, що не дозволяє реалізовувати знання і досвід, або занадто важка робота, яку працівник не може виконати, не приваблюють: ступінь досяжності результату, супроводжуваного винагородою, виявиться для працівника незначною або буде відсутня зовсім. Рівень складності завдання працівник оцінює на основі свого професійного досвіду, знань, компетентності та самооцінки. Як завищена, так і занижена самооцінка створюють у співробітника спотворене уявлення про досяжності результату, за який він отримає винагороду. Вирішивши, що робота йому під силу, співробітник оцінює, яких зусиль вона від нього вимагає. Якщо рівень його власних зусиль є прийнятним для нього, це сприяє підвищенню мотивації. Якщо ж для виконання роботи потрібні надзусилля, це може компенсувати лише дуже привабливе винагороду за працю.
6. З зусиллями, затраченими співробітниками, пов'язана ще їх оцінка змісту роботи. Творча праця, що дозволяє проявити себе і відчути задоволення, сам по собі може стати фактором мотивації, особливо для креативних співробітників. Виконання монотонної і рутинної роботи, навпаки, підвищує значущість очікуваних винагород.
7. Інформованість персоналу. Наявність мотиваційного середовища в підрозділі (компанії), звичайно, залежить від інформованості співробітників. Якщо вони знають, яких результатів очікує від них керівництво, за які показники і за допомогою яких мотиваторів вони будуть винагороджені, то можна говорити про наявність мотиваційного середовища. Важливо також, щоб результати роботи кожного співробітника були добре відомі в підрозділі (компанії).
9. Атмосфера. Розвинена мотиваційна середовище має прямий вплив на атмосферу в підрозділі (компанії). Якщо співробітники впевнені в отриманні справедливих і своєчасних винагород, вони, як правило, працюють з хорошим настроєм і позитивно ставляться один до одного 1.
З метою оцінки мотиваційного середовища підрозділу (компанії) проводиться анкетування (додаток 2.4).
Кількість респондентів: 250 чоловік. Дослідження мотиваційного середовища було проведено на всіх рівнях організаційної структури ГК «Ока»:
2) керівники структурних підрозділів,
3) рядовий персонал.
У таблиці наведено дані по середньому балу за все підприємства.
Середній бал за підсумками опитування
«Мотиваційна середовище в компанії»
немає чіткого зв'язку результатів роботи співробітника з системою винагороди, отже співробітники сприймають чинну систему мотивації як несправедливу (питання 9, 10);
відсутня винагороду працівників за високі результати і успіхи в роботі (питання 3);
необ'єктивна оцінка праці співробітників керівництвом (питання 7);
винагороди співробітників невчасні (питання 11);
преміальна частина заробітної плати співробітників підрозділів, які не взаємодіють з клієнтом, має залежність від прибутку ГК «Ока»;
є проблеми з чіткою визначеністю бажаних керівництвом результатів праці співробітників;
проблеми, пов'язані з відсутністю інформації по системі мотивації (питання 4).
Для визначення чіткого взаємозв'язку між результатами праці працівників і їх винагородою вирішено використовувати ключові показники результативності (KPI - key performance indicator). Розробка КРI - один з найсучасніших інструментів, орієнтований на досягнення довго- і короткострокових цілей компанії, «мотивуючий на виконання посадових обов'язків» самого працівника і заснований на досягненні певних показників.
Автоматизація проведення Загальних Зборів акціонерів у великих акціонерних.
Наводиться конкретний приклад діючої автоматизованої системи проведення зборів в ВАТ «Газпром»
Автоматизація проведення Загальних Зборів акціонерів у великих акціонерних.
Наводиться конкретний приклад діючої автоматизованої системи проведення зборів в ВАТ «Газпром»
Тарифний план «Корпоративний» з випуску та обслуговування корпоративних.
Комісія за річне обслуговування корпоративної картки (стягується щорічно шляхом безготівкового списання з банківського рахунку корпоративної.
Уряд Російської Федерації Федеральне державне автономне.
На тему: «Виявлення мотивації інституційних інвесторів при покупці екзотичних активів (на прикладі Qiwi Plc.)»
«Створення власної справи»
«Розробка бізнес-плану підприємницької ідеї (на прикладі кредитної брокерської фірми)»
Звіт про обстеження Проект «Проведення обстеження в рамках проекту.
Проект «Проведення обстеження в рамках проекту тиражування Корпоративної Системи Управління на базі програмного продукту« 1С.