Проблему нестачі кваліфікованих кадрів сьогодні відчувають компанії всього світу. В її подоланні могли б допомогти програми розвитку співробітників, що володіють високим потенціалом.
Безумовно, підтримка програм розвитку співробітників складна, а самі вони здатні привести до досить несподіваних результатів. Як правило, які не пройшли відбір співробітники втрачають бажання працювати з колишньою віддачею, а їх колеги, які отримали статус "співробітників з високим потенціалом", часто не виправдовують очікувань. Для того щоб зрозуміти, від чого залежить результат, рекрутингова Egon Zehnder International опитала 70 компаній різних розмірів з різних галузей, що заснували програми управління "висхідними зірками".
П'ять рівнів оцінки
Базова модель оцінки потенціалу, розроблена в Egon Zehnder International, включає в себе п'ять рівнів. Основу першого рівня формують мотиви співробітника. З їх допомогою можна передбачати поведінку. Мотиви, як правило, стабільні, неусвідомлені і щільно співвідносяться з тим, що людям подобається або створює у них відчуття залученості.
На наступному рівні знаходяться лідерські здібності. Вони допомагають передбачити, як і з якою швидкістю буде розвиватися менеджер. При цьому слід пам'ятати, що перспективний співробітник повинен:
- вміти осмислювати великі обсяги інформації, виявляти і застосовувати нові ідеї, які призведуть до зміни використовуваних методів або підкажуть нові напрямки розвитку;
- ефективно залучати оточуючих, використовуючи емоції і / або логіку, ділячись переконливою картиною майбутнього і об'єднуючи людей між собою;
- вирішувати питання і йти до мети, не дивлячись на перешкоди;
- постійно шукати нові досвід, ідеї та знання, коригувати свою поведінку відповідно до отриманої інформації.
На третьому рівні самовідчуття людини, тобто те, як він уявляє себе в ролі топ-менеджера, причому не заради престижної посади, а в зв'язку з бажанням розвинути команду або домогтися здійснення будь-якого проекту. Справа в тому, що співробітник може мати здатність до проведення змін, однак сама по собі ця здатність ще не є обов'язковою умовою того, що він впорається з роллю лідера.
Перераховані вище характеристики важко піддаються зміні. Куди простіше йдуть справи з характеристиками двох, що залишилися рівнів - навичками та знаннями, які людина отримує під час навчання, в тому числі безпосередньо на робочому місці. Тому дослідники вважають: перед призначенням співробітника на будь-яку ключову посаду навички і знання слід перевіряти, а в разі необхідності, доповнювати.
Пріоритети - відбір - управління
На думку організаторів опитування, ефективне управління перспективними співробітниками забезпечують три види комплексних заходів:
- визначення стратегічних пріоритетів роботи в даному напрямку;
- ретельний відбір кандидатів і роз'яснення їм їх ролі в організації;
- безпосередньо управління талантами.
Зрозуміло, на хід програм впливають організаційна культура і стратегія компанії. Так, якщо стратегія передбачає агресивне зростання на ринках, що розвиваються, то компанії слід зосередити свої зусилля на створенні більш широкої групи талантів, які володіли б здатністю до роботи в незнайомому оточенні. А якщо компанія вирішила стати низьковитратних лідером в галузі, то їй слід сфокусуватися на високодісціплінірованних співробітників, націлених на результат.
Проаналізувавши досить велику групу колишніх топ-менеджерів GE, які очолили потім інші компанії, дослідники переконалися: рецепта підготовки універсальних менеджерів не існує. Одні з "випускників" GE внесли величезний вклад на новому місці.
Діяльність інших виявилася катастрофічно шкідливою. Звичайно, малоймовірно, що всі вони з однаковим завзяттям і старанністю ставилися до програми підготовки лідерів. У той же час цілком очевидно, що досягти успіху на новому місці вони могли лише тоді, коли їхні мотиви / знання / досвід відповідали нової компанії в стратегічному, організаційному і галузевому плані.
Ще одне спостереження, що свідчить про взаємозв'язку стратегії і управління талантами, пов'язане з роллю топ-менеджменту - без залучення члени управлінської команди програми керування талантами приречені на провал.
Не менш важливим є і процес відбору кандидатів для участі в подібних програмах. Мова в даному випадку не тільки про розбазарювання коштів на навчання і розвиток персоналу, а й про те, що помилки при відборі можуть погіршити моральний клімат в колективі і підірвати довіру до програми в цілому. Більш того, в стороні ризикують залишитися саме ті співробітники, заради яких вона створювалася.
Як правило, кандидатури перспективних працівників називають їх керівники. Ще одним способом відбору є самовисування, проте, на думку дослідників, ця практика досі не отримала широкого поширення, оскільки пов'язана з високими ризиками. Самооцінка, безумовно, буває корисною, але її слід розглядати в контексті, і регулярна атестація здатна забезпечити необхідний контекст. У зв'язку з цим цікавий приклад страхової компанії, в якій в процес атестації вже вбудована класифікація всього персоналу за такими ознаками:
- латеральний (неосновний), тобто має здатність займати посади на одному і тому ж рівні;
- володіє потенціалом - кандидат для просування на більш високу посаду протягом найближчих двох років;
- володіє високим потенціалом - кандидат для просування на більш високу посаду двічі протягом найближчих п'яти років.
Потенціал і його розвиток
Після первинного відбору кандидатів виникає питання розробки надійних критеріїв оцінки їх потенціалу. Більшість компаній практикують особистісні / психометричні тести. Тим часом, на думку дослідників, ці тести слід використовувати лише в поєднанні з поведінковими інтерв'ю і відгуками третіх осіб. Така комбінація допоможе усунути елементи упередження.
Примітно, що в багатьох організаціях намагаються не афішувати критерії та результати відбору на програми управління талантами. У тих компаніях, чия діяльність вивчалася в ході дослідження, для забезпечення правильного типу зворотного зв'язку співробітники дізнавалися про свою участь в програмах під час особистих бесід з керівництвом. У деяких організаціях про новий статус воліли повідомляти опосередковано, пропонуючи записатися на спеціальні програми або ставлячи менеджерів на чолі спецпроектів. Разом з тим, підкреслюють дослідники, прозорість повинна переважувати бажання приховати подібну інформацію.
Розвиток співробітників з високим потенціалом має виходити за рамки традиційних навчальних програм і включати в себе так зване які самостійно навчання. Зрозуміло, добре, якщо вдасться організувати навчання без відриву від виробництва. Правильна комбінація цільового наставництва, коучингу, освіти і досвіду здатна вплинути і допомогти змінити основоположні мотиви і підходи до роботи. Найбільш успішні компанії, як правило, практикували суміш мотивування і створення проблемних ситуацій в навчанні, а також заохочували участь членів управлінської команди в навчальних програмах в якості викладачів. Адже для співробітників принципово важливі можливість бути поміченими керівництвом компанії і перейняти лідерські ролі під час безпосереднього спілкування з топ-менеджерами.
На окрему увагу заслуговує практика посадових ротацій. Ротація передбачає більш масштабні завдання, перемикання між посадами з різною кількістю підлеглих, виконання роботи в різних відділах або навіть окремих структурах великих холдингів, роботу в стартапи, ініціативи в сфері управління змінами та призначення за кордоном. Такі ротації - справа дорога, тому проводити їх треба з обережністю. Тут вкотре доцільно згадати про стратегічні цілі організації. Що потрібно перспективному працівникові для того, щоб він міг внести додатковий внесок в їх досягнення? Тим часом, необхідно переконатися в тому, що людей не перевантажують.
Деякі компанії вважають, що присвоєння статусу співробітника з високим потенціалом важливо вже саме по собі. Однак кращі компанії мислять набагато ширше і не забувають вчасно переглядати розмір компенсації перспективних працівників. Безумовно, фінансові стимули не повинні бути надмірними. Грошова компенсація є лише частиною стратегії винагороди, і для побудови міцних взаємовідносин з компанією її слід правильно пов'язувати з метою розвитку співробітника. Зовнішні стимули, такі як гроші, працюють лише в поєднанні з внутрішньою мотивацією, наприклад, потребою в досягненні і визнання.
"Думати корисно завжди"
Олександр Маренко, керівник відділу розвитку персоналу Джапан Тобакко Інтернешнл Україна (JTI Україна):
- Інода складається враження, що існує якась організація, яка підкидає компаніям (перш за все HR-спільноти) "модні" теми для обговорення та подальшої розробки: Engagement - і всі кинулися досліджувати рівень залученості співробітників; Learning Organization - і ми з новими силами залучаємо менеджерів і співробітників в процес створення саморозвивається організації!
А якщо серйозно, то Talent Management, процес, складовою частиною якого є ідентифікація і розвиток талантів з метою створення кадрового резерву (хоча Talent pool звучить набагато краще), - той ресурс, який може принести додаткову цінність компанії, іншими словами, допоможе їй бути більш успішної на ринку.