Ефективний відділ продажів - запорука фінансового благополуччя будь-якої комерційної організації. Як його побудувати, мотивувати на подвиги і змусити постійно нарощувати обороти? Про це K-News розповів директор консалтингової компанії «Есто Консалтинг» Петро Тен.
Формуємо відділ продажів. З чого почати?
Перше, що потрібно зрозуміти - який продукт ми продаємо, продукт чи це, чи послуга? І як його взагалі збувати. Торгові агенти ходять по точках - це одні продажу. А якщо ви, наприклад, продаєте квартири, і до вас в компанію клієнти телефонують самі - це інші продажу. Сьогодні ми розглянемо сектор «Бізнес для бізнесу» (B to B), тобто активні продажі, коли ви самі напрацьовуєте свою клієнтську базу, активно займаєтеся обзвоном, ходите на зустрічі. «Бізнес для бізнесу» - найбільш складний випадок продажів. Тому що домовлятися потрібно з директорами, власниками компаній і іншими особами, які приймають рішення на високому рівні, а продавати - дорогий продукт, або що ще складніше - послугу, яку не можна помацати.
Так як наша цільова аудиторія - директори і власники бізнесу, для продажів нам необхідні люди, які вміють спілкуватися з директорами на одному рівні. Відповідно, при відборі персоналу невпевнені в собі кандидати відсіюються відразу. З решти претендентів на посаду відбираються ті, хто може висловлюватися коректно і в змозі розібратися в тому, що планується продавати.
На мій погляд, особистісний успіх в продажах складається з 3 складових.
Приблизно 70% успіху в продажах залежить від особистої переконаності продавця в компанії і продукті. Ніхто не хоче продавати продукт, в якості якого не впевнений. Ніхто не хоче «впарювати» якісь послуги, які клієнту не потрібні за визначенням.
Як я помітив, однією з проблем на ринку Киргизстану є спроба багатьох продати вам що-небудь, роблячи презентацію в лоб. Дзвонять і, не спитавши, хто я і чи потрібно мені це, починають переконувати мене в тому, що мені це потрібно. При цьому у абонента немає ні найменшого розуміння того, як ця продукція може мені допомогти.
Друга, дуже важлива штука, називається емоційної складової продажів. Я віддав би їй 15% успіху в продажах. Продукт, який не можна помацати, неможливо продати, просто перераховуючи логічні аргументи в стилі: наш продукт якісний, ми даємо на нього гарантію, забезпечуємо доставку, гарантуємо повернення грошей, якщо ви опинитеся незадоволені товаром. Це погано працює в сфері «B to B».
Тому ви повинні продавати на емоціях. Знайти больову точку, яка турбує цю людину в його бізнесі. І на цю точку натиснути. Тобто запропонувати рішення - пояснити, як ваша послуга допоможе йому вирішити його проблему.
Найбільш ходовий прийом - загроза погіршення ситуації. Скажіть потенційному клієнту щось на кшталт: «Ви можете вивчити послуги фірм, що конкурують з нами, але якщо ви звернетеся до нас зараз, ми допоможемо вирішити вашу проблему максимально професійно і з невеликими витратами. Ви заощадите і час, і гроші ».
Крім того, емоційна складова продажів передбачає, що емоційно ви повинні підлаштовуватися під вашого клієнта. Існує так звана шкала емоційних тонів, яка в продажах дуже важлива.
У більшості випадків, коли ви телефонуєте комусь і щось пропонуєте купити, ви застаєте людини в стані антагонізму або навіть гніву, бо йому не хочеться витрачати на вас час. Стандартна перша реакція на запропонований вами продукт / послугу: «Ні, мені нічого не потрібно, у мене в компанії і без цього все добре». Хороший продавець тут же підлаштовується під емоційний тон людини на іншій стороні дроти: «Так точно, що це я вам пропоную? Напевно, вам це не потрібно, ви вже і так все знаєте », і тут же піднімається вище - в емоційний тон нудьги. Коли розмовляє з вами досягає нудьги, ви переходите в консерватизм. І так далі у сходинках вище і вище. Ще не досягаєте того моменту, коли потенційний клієнт стає сильно зацікавленим або навіть повним ентузіазму. Саме в цьому емоційному стані клієнт говорить «так».
Деякі продавці припускаються помилки. Бувають, що вони додзвонюються до бізнесмена, який в цей момент емоційно близький до стану страху. Припустимо, у нього дуже невеликий бюджет, і він починає боятися зробити помилку через загрозу руйнування. Припустимо, у вас є рішення, яке йому може допомогти, і ви в цьому рішенні впевнені. Тепер завдання провести його за шкалою емоційних тонів вгору, в зону ентузіазму і домогтися згоди працювати з вашою компанією. Але зі страху шлях до ентузіазму лежить через гнів. А коли продавець доводить людину до гніву: «Чого це ви мені тут пропихати ?!», - то починає думати, що зробив щось не так і зупиняється на півдорозі.
Наступні 15% я б віддав техніці продажів. Все починається в підготовки продажів: ви шукайте проспекти, контактні дані максимально більшого числа потенційних клієнтів. Потім - виявляєте наявність у них потреби у ваших послугах. Більшість компаній цю другу стадію пропускають. Відшукавши контакти, вони відразу дзвонять і роблять презентацію. На жаль, я на таке натрапляю дуже часто. Начебто роботи говорять, можливо, у них перед очима висить мовної модуль, який вони зачитують. Але їх презентація мені жодного разу не потрібна. Тому такий підхід з їхнього боку - лише трата зусиль. Будь-який з тих, кому ви телефонуєте, - людина. А люди люблять, коли з ними розмовляють по-людськи, а не завченими фразами.
Я вважаю, що етап виявлення потреб просто необхідний. Якщо ви не можете допомогти клієнту, то не потрібно йому нічого пропонувати. Якщо потреба у ваших послугах у клієнта є - ви маєте право зробити презентацію. За презентацією слідують залагодження заперечень і завершення угоди.
Зовсім інша, коли кожен менеджер з продажу «відпрацьовує» клієнта від і до самостійно. Ми використовуємо цю схему.
Кого наймати і де їх шукати
З приводу найму персоналу скажу, що люди - це больова точка в відділі продажів. Знайти хороших менеджерів з продажу у нас в Киргизстані дуже складно. Тому що вони не витримують графіка, працювати на відсотках - не можуть, спілкуватися з директорами на рівних - не можуть, нестабільний заробіток їх не влаштовує і т.д.
Сортуючи резюме, ми не дивимося на те, які заслуги у людини є або наскільки круто воно виглядає. Ми відразу прибираємо тих, хто працює в держструктурах. Прибираємо тих, хто занадто молодий або ж навпаки.
Потім запрошуємо кандидатів на співбесіду. Всіх в один час, щоб вони юрмилися в приймальні і бачили, що не вони одні хочуть отримати роботу. Ми не проводимо групове інтерв'ю, - тільки індивідуальне, виділяючи на кожну людину не більше 10 хвилин.
Що ми робимо на інтерв'ю? Само по собі інтерв'ю ніколи не скаже вам, що ось ця людина може бути успішним продавцем. Мій досвід показує, що не існує працюють технік, які сканують людини і в 5 хвилин дозволяють виявити його здібності і мотивацію. До того, як я став наймати людей, я в це вірив. Відповідно, на інтерв'ю ми виявляємо:
1. наскільки людина щира з нами, не замовчує він чого (якщо співрозмовник довго думає, ухиляється від відповіді або не дивиться в очі, це повинно насторожити відразу),
2. наскільки людина зациклений на собі, відповідаючи на питання (чи прийшов він до вас тільки заради заробітної плати),
3. перевіряємо, на що людина націлена, на просиджування штанів з ранку до вечора або на результат,
4. ми просимо людину змоделювати ситуацію під назвою «Продай мені те, що ти коли-небудь продавав».
Якщо кандидат ці 4 тесту більш-менш проходить і каже, що готовий працювати, в кінці співбесіди ми його лякаємо. Я кажу, що на цій роботі немає стабільності, тут потрібно викладатися, можливо, з 9.00 до 20.00, працювати потрібно багато, зусиль докладати - багато, вам 100 раз скажуть «ні», але якщо після всього цього ви не зламаєтеся - то заробляти будете добре, а крім того, багато чому навчитеся. Це останній тест, щоб бути впевненим, що ця людина до вас завтра взагалі прийде.
Потім беремо людину на випробувальний термін на стажування, підписуючи відповідний договір. Початок стажування призначаємо на наступний день, або пропонуємо розпочати в той же день, без можливості «подумати».
У період стажування працює принцип: «Ви повинні довести, що ви можете вижити в нашій компанії». Вона триває місяць і ділиться на етапи. Перші 2 тижні даються на те, щоб залучити в компанію 1 клієнта, 3-я тиждень - ще один клієнт, 4-а - ще один. Ми перевіряємо систематичність результатів стажера. Стажери працюють тільки на відсотках, без базової ставки.
Крім того, ми постаралися створити систему навчання стажистів, яка вимагає мінімальних витрат часу від штатних співробітників: поки людина стажист, ви не повинні в нього багато вкладати, - він поки що не варто ваших зусиль.
Для тих, хто після стажування стає менеджером зі збуту, ми встановлюємо зарплату, що складається з декількох частин: 1. фіксована частина (вона повинна бути обов'язково, і бути достатньою для того, щоб покрити мінімальні базові витрати людини), 2. прогресуючий відсоток від укладених угод (кожна наступна операція приносить більший відсоток продавцеві, ніж попередня), 3. бонус за успішне виконання плану.
План обов'язковий - співробітники повинні знати, до чого прагнути. Бонус теж обов'язковий - досягнення мети повинно бути адекватно винагороджено.
Дуже важливо, щоб зарплата мотивувала на дію. Можна додатково ввести систему рангів, чим вищий ранг продавця - тим більше бонусів. Але іноді навіть цього не достатньо для того, щоб продажі йшли успішно. З співробітником потрібно працювати, контролювати динаміку його успіху, порівнювати її з попередніми показниками.
Крім того, я б порадив компаніям мати в запасі такий інструмент мотивації, як пониження по службі. Зазвичай людей тільки підвищують. Але досягнувши певних результатів, співробітники можуть розслабитися і сісти на шию. Наприклад, у нас все знають, що якщо за 2 тижні нічого не продав, автоматично з менеджерів переклад назад в стажисти. І цей страх втратити кар'єрні позиції добре працює.
Неможливо втримати людей без шкоди для компанії, якщо боїшся їх втратити. У продажах незамінних мало. Щоб мати - ви повинні вміти витрачати.
Який план ставити перед відділом
Спочатку план формується на основі історичних даних. Базова точка - показники продажів минулих місяців. До цієї точки слід додати певний відсоток: 10-15-30% або навіть 40%. Зазвичай цей рівень встановлює власник фірми.
Тут потрібно враховувати такі моменти, як розширення спектру послуг компанії. Чим ширше стає спектр, тим більше потенціалу для продажів.
Обов'язково ділите загальну квоту на квоту по відділах, якщо відділів продажів кілька, а квоту відділу - на число продавців. Кожен співробітник повинен знати свою квоту. Якщо він не знає мету, яку йому потрібно досягти, він її не досягне.
Найважливіше, щоб план відповідав такому поняттю, як SMART.
«S» означає конкретний (від англійського specific). Не просто «Я хочу отримати за підсумками продажів за період мільйон доларів», а - як ми цей мільйон отримаємо, дотримуючись плану.
«M» - вимірний (від англійського measurable).
«A» - досяжний (від англійського attainable). План повинен бути таким, щоб його можна було виконати. Якщо план нездійсненний - це помилка керівника, яка демотивує співробітників.
«R» - відповідальний, цілеспрямований (від англійського responsible). Потрібно сформулювати, навіщо вам в цьому місяці потрібно продати в такій кількості таку послугу. Особливо важливо розставити пріоритети в тих компаніях, де лінійка послуг широка.
«T» - обмежений в часі (від англійського time).
Коли ваш план готовий, добийтеся від співробітників згоди його виконати. Чи не досягнете згоди - не виконають.
І до речі, якщо ви абсолютно впевнені в тому, що план виконаємо, а один з продавців заявляє, що це не так і з таким обсягом завдань він не впорається, будь ласка, придивіться до цієї людини. Чому він так думає? Можливо, ця людина буде вставляти вам палиці в колеса.
Витрати на продажу: чи варто економити?
Або в які «інструменти» вкласти «3 копійки», щоб отримати «мільйони в касі».
Агентам обов'язково носити з собою якісь презентаційні папки з матеріалами, візитки, листівки, буклети. І ці матеріали не повинні виглядати убого, інакше ефект буде зворотним очікуваному. Це не такі великі вкладення, але вони допомагають продавати. На цьому економити не можна взагалі.
Щодо інших витрат, я ніколи не оплачую дорожні витрати. У нас менеджери заробляють достатньо для того, щоб це питання взагалі не приходив їм в голову.
Крім того, робоче місце продавця повинно йому подобатися. Якщо він працює в убогих умовах, марно очікувати успішних продажів.
В принципі, в плані витрат, це все.
Відділ продажів: алгоритм дій і моніторинг результату. Як не пустити зусилля на вітер?
На підставі цих щоденних даних будуються щотижневі графіки, що відображають роботу кожного співробітника відділу. На цих же графіках показується «зворотний ефект», тобто кількість укладених угод і грошей, залучених в компанію.
Такі графіки наочно демонструють ефективність роботи продавців. Вішайте їх на чільне місце. Це інструмент як вимірювання, так і мотивації.
Як мотивувати співробітників на трудові подвиги
На мою думку, найкраща мотивація - це відсутність демотивації. А якщо висловлюватися більш науково, то шкала мотивації співробітників складається з 4 речей. У самому низу знаходяться гроші. Гроші потрібні всім. На другому місці - особиста вигода. Наприклад, люди можуть приходити в вашу компанію, тому що хочуть відкрити свій бізнес в даній сфері, їм необхідно побачити своїми очима, як це робиться. Якщо людина, що працює в компанії, починає в неї вірити і віддаватися роботі з душею, - це вже наступний рівень. Він називається особистою переконаністю. Саме на цьому етапі у людини з'являється впевненість в компанії і продукті. І найвище, про що мріє будь-який власник компанії, - це коли співробітник приходить на роботу з тієї ж мотивацією, що і він сам, - почуття обов'язку. Коли співробітник хворіє за компанію. Місія будь-якого управлінця в тому, щоб співробітники досягли цієї стадії.
Наочніше всього мотивація персоналу проявляється в періоди криз, коли одні поспішають вас покинути, а інші - залишаються.
Якщо настає криза і співробітник починає саботувати роботу на підставі того, що йому затримують зарплату, видайте йому той мінімум, який дозволить співробітнику жити: купувати продукти, їздити на роботу. Якщо і після цього співробітник продовжує постійно висловлювати невдоволення, прощайтеся з ним відразу. Тому що занепадницькі настрої мають властивість поширюватися подібно вірусу. Якщо їх не знищити у зародку сьогодні, завтра саботувати роботу почне весь колектив.
Коли криза затяжний, з вами залишаються лише ті, хто працює заради ідеї. Цінуйте їх.